C. PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2000 ĐẾN NAY:
I. Các chiến lược hiện tại
1. Thu nhập và cấu trúc
-
Trong quá khứ Imperial
Tobeco là một công ty đa dạng với nhiều sản phẩm:
+ Từ năm 1960 Imperial phát triển một chiến lược nhằm
hướng tới đa dạng hóa và tập trung vào thuốc lá, ví dụ động thái hướng tới
ngành công nghiệp đồ uống và thực phẩm giải trí và bắt đầu với việc mua lại Golden Wonder, một doanh nghiệp khá nhỏ làm
khoai tây chiên ở Edinburgh. Với sự hỗ trợ tài chính của Imperial, vào cuối
những năm 1960 Golden Wonder đã trở
thành một công ty hàng đầu đạt doanh số hàng triệu bảng Anh.
+Hai năm sau Mardon Packaging
International được thành lập, một liên doanh giữa Imperial và British
American Tobacco, sản xuất nhiều loại hàng hóa khác nhau, từ bao bì thuốc lá
phải in thông thường, chai nhựa và cốc giấy.
+1964 Imperial di chuyển vào ngành nhựa công nghiệp và
nhựa trong, máy móc và thiết bị giảng dạy với việc mua lại của Creators Group.
+Tiếp theo đó là Công ty Canning Quốc gia (Smedley của), liên
kết Imperial vào ngành thực phẩm đông lạnh và sâu hơn nữa vào các loại thực
phẩm đóng hộp.
+1969 Ross Group, một công ty thực phẩm đông lạnh, và
Imperial đổi tên thành Imperial Tobacco Group Limited.
+ Vào năm 1979 nhóm sử dụng khoảng 100.000 người và cấu trúc
của nó đã được sửa đổi vào năm lĩnh vực chính: Thuốc lá; Giấy và bìa; Thực phẩm; Phân phối thương mại và
Thương Mại Tổng Hợp.
+ Tính chất quốc tế tăng lên, đặc biệt là với việc mua
Pillsbury tại Hoa Kỳ năm 1974. Sáu năm sau Imperial mua khách sạn, chuỗi nhà
hàng Howard Johnson ở Mỹ để giảm bớt sự phụ thuộc của công ty vào thu nhập của
Vương quốc Anh, nhưng bán lại vào năm 1985.
+ Đến năm 1986, ba trung tâm phân phối khu vực mới đã đi vào
hoạt động - ở Bristol, Nottingham, Glasgow - và một sự thay đổi lớn trong cơ
cấu quản lý của công ty đã được công bố.
+ 2009 Imperial tobacco trở thành một công ty chuyên
kinh doanh
thuốc lá tầm cỡ quốc tế.
2. Hội nhập dọc
Nguồn cung nguyên liệu: bao gồm các công ty trong ngành trồng và khai thác
cây thuốc lá, những người nông dân trồng cây thuốc lá.
 |
Cơ sở sản xuất chế biến nguyên liệu thô: Giai đoạn
tiếp theo trong quá trình này chế biến các nguyên liệu thô thành các sản phẩm thuốc lá như giấy thuốc lá và các chất tổng
hợp.
Nhà sản xuất: Giai đoạn
giữa của dòng
phát triển sản phẩm là sản xuất thành phẩm. Sau đó chúng được phân phối cho các trung gian bán sỉ,
bán lẻ. Qua đây ta nhận thấy rằng Imperial Tobacco nằm ở vị trí giữa của chuỗi
cung ứng.
Kênh
phân phối: Kênh phân phối của
Imperial là các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ địa phương. Giai đoạn này liên
quan đến một địa điểm bán lẻ có bán sản phẩm cho người mua hoặc người tiêu dùng
cuối cùng. Các nhà bán lẻ như cửa hàng tạp hóa và điểm bán lẻ sẽ tồn kho một số
lượng sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng.
Người mua/người tiêu dùng cuối cùng: Đối với các sản phẩm thuốc lá thì người mua cũng là người
tiêu dùng cuối cùng.
Tập đoàn
Thuốc lá Imperial nằm ở vị trí trung tâm của dòng hội nhập theo chiều dọc. Công
ty tập trung sản xuất vào vụ thu hoạch thuốc lá, và những người trồng thuốc lá
là nguồn cung quan trọng. Việc đầu tư ban đầu để sản xuất thuốc lá (máy móc để
làm khô và trộn lá thuốc) là khá cao. Ngoài ra, các liên minh chiến lược giữa
người trồng thuốc lá và các nhà sản xuất thuốc lá cũng được kiểm soát bởi các
nhà sản xuất. Thông qua các liên minh, những người trồng thuốc lá quy mô nhỏ nhận
được sự hỗ trợ về kĩ thuật và và tài chính từ Imperial và công ty trợ giá cho
người trồng thuốc lá. Chiến lược hiện tại của Imperial Tobacco là sản xuất và phân phối các sản phẩm thuốc
lá với nguồn cung từ những người trồng thuốc lá. sau đó bán các thành phẩm
đến những “khách hàng trung gian” bao gồm các nhà phân phối, bán buôn, cơ quan
chính phủ và các nhà bán lẻ ở các vùng khác nhau trên thế giới. Những sản phẩm
này sau đó sẽ chạy dọc theo kênh phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
3. Hội nhập ngang
Imperial là một công ty kinh doanh với chiến lược
hiện tại duy nhất của nó là hội nhập ngang tập trung vào sản xuất, marketing,
bán thuốc lá và những sản phẩm liên quan bao gồm thuốc điếu, thuốc lá cuộn, giấy
thuốc, ống điều và xì gà. Hội nhập ngang ở
cấp công ty đã được thực hiện chủ yếu thông qua việc mua lại một loạt các công
ty khác nhau sản xuất những sản phẩm có liên quan trong ngành công nghiệp thuốc
lá. Chiến lược mua lại này cũng hướng đến việc cắt giảm chi phí và điều phối
nguồn lực. Một số vụ mua lại đáng chú ý của Imperial đã cho phép công ty này đa
dạng hóa việc kinh doanh hiện tại và giúp các sản phẩm thuốc lá ngày càng gia
tăng và phổ biến.
Năm 1997, Imperial đã mua lại Rizla và hành động
này đã giúp công ty kiểm soát nhà sản xuất giấy cuộn thuốc lá lớn nhất thế giới
này. Để tăng cường sự kiểm soát trong lĩnh vực giấy cuốn và ống điều, năm 1998,
công ty đã mua lại Douwe Egberts Van Nelle Tobacco (DEVN). DEVN đã giúp cho
Imperial có được cơ hội duy nhất tận dụng lợi thế hiện tại của kênh phân phối
quốc tế của mình cho tất cả các dòng sản phẩm của công ty (thuốc lá điếu, xì gà
và giấy cuộn thuốc lá). Các hoạt động từ việc mua lại này đã giúp công ty có được
lợi ích tính kinh tế theo quy mô và nâng cao hiệu suất, đặc biệt trong các lĩnh
vực thu mua, sản xuất, tiếp thị và phân phối. Kinh doanh giấy cuộn và ống điếu
đã giúp cho việc đa dạng hóa thông qua việc mua lại tập đoàn EFKA vào năm
2000(EFKA là một tập đoàn chuyên sản xuất và bán các loại ống điếu, giấy cuốn,
đầu lọc thuốc lá). Và Imperial lại tiếp tục tăng cường sức mạnh của mình trong
lĩnh vực này với việc mua lại nhà máy sản xuất đầu lọc của công ty CTC Tube (Canada)
vào năm 2004.
Trong khu vực sản xuất thuốc lá cắt nhuyễn, năm
2000, Imperial Tobacco mua lại Baelen và 2001 mua lại Reemtsma-một nhà sản xuất
thuốc điếu toàn cầu chủ yếu của Đức và năm 2002 mua lại những công ty thuốc lá
khác. Kết quả của chuỗi hoạt động mua lại này là doanh số đã lên đến 150 triệu
USD và nâng cao lợi nhuận sau thuế 41% trong năm sau đó. Để tăng cường chiến lược
hội nhập theo chiều ngang, Imperial mở rộng danh mục sản phẩm bao gồm cả Snus
thông qua việc mua lại công ty Snus của Thụy Điển là Skruf trong năm 2005. Hành
động này đã dẫn đến gia tăng lợi nhuận và gây ảnh hưởng lên các sản phẩm khác của
công ty bởi việc thiết lập hoạt động bán. Công ty lại tiếp tục mở rộng hội nhập
ngang thông qua mua lại tập đoàn Altadis (chuyên kinh doanh thuốc điếu và xì
gà) vào năm 2007. Dự kiến hành động này sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp cho công ty
trong sản xuất, tiếp thị và phân phối chuỗi giá trị mà kết quả là: tiết kiệm
chi phí khoảng 300 triệu Euro/năm.
Kết luận: Các chuỗi giá trị trùng nhau trong phần lớn các
vụ mua lại này tạo ra sức mạnh tổng hợp cho phép Imperial Tobacco tận dụng lợi
thế của nền kinh tế của quy mô thông qua việc đa dạng hóa các sản phẩm có liên
quan trong tiến trình mở rộng kinh doanh của công ty.
4. Chiến lược quốc tế
Hiện
tại công ty đang bán thuốc lá ở 160 quốc gia và có hoạt động sản xuất tại 35 quốc
gia. Gần đây, mức độ đa dạng
hóa là kết quả của việc mua lại trên phạm vi toàn cầu nhằm mở rộng hoạt động của
công ty vào cả hai thị trường: mới nổi và thâm niên (mặc dù mục tiêu trọng tâm
của công ty là hướng đến thị trường thâm niên (phát triển)).
Được dẫn dắt bởi Giám đốc điều hành Gareth Davis, đội ngũ
quản lý tích cực tìm cách củng cố vị trí của Imperial tại các thị trường có lợi
nhuận ở nước ngoài và từ năm 1997 đến năm 2008 17 tỉ bảng đã được chi cho mua
lại - Tập đoàn chuyển thành nhà sản xuất thuốc lá quốc tế lớn thứ tư trên thế
giới.
Năm 1997 Imperial mua Rizla, nhà sản xuất giấy cuốn số
I trên thế giới.
Trong tháng 9 năm 1999
một danh mục đầu tư của thuốc lá chất lượng, các nhãn hiệu giấy đã được mua
lại ở Úc
và New Zealand . The Baelen Group, một nhà sản xuất ống
thuốc của Bỉ, đã được mua lại vào tháng Chín năm 2000 và một tháng sau đó các EFKA Group , một nhà sản giấy cuốn
và ống, trở thành một phần của Imperial Tobacco.
Đầu năm 2001, Imperial công bố việc mua Tobaccor , nhà sản xuất thuốc lá /
nhà phân phối lớn thứ hai ở cận Saharan Africa,
và với việc mở rộng quyền lợi tại Việt Nam. Việc mua lại này chuyển
sự hiện diện của Imperial trên lục địa châu Phi và cung cấp một bàn đạp cho sự
phát triển ở châu Á.
Năm 2002 Imperial mua Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH,
công ty thuốc lá quốc tế trụ sở tại Đức. Thương vụ này đánh dấu
một sự phát triển chiến lược kinh doanh Imperial và tăng cường cam kết của mình
để trở thành một công ty thuốc lá toàn cầu.
Vị trí thị trường mạnh mẽ của Reemtsma tại Đức, Trung và
Đông Âu và châu Á bổ sức mạnh thị trường lớn cho Imperial ở Anh, Tây Âu, Úc và
Châu Phi.
Năm 2005 Imperial đầu tư vào Skruf , một nhà sản xuấ Snus
tại Thụy Điển, và trong năm 2006 Tập đoàn đã mua nhãn hiệu thuốc lá
Davidoff trên toàn thế giới và đã được cấp phép dài hạn kể từ khi mua lại
Reemtsma.
Tháng Tư năm 2007 Imperial
xâm nhập vào thị trường thuốc lá Hoa Kỳ
Sau đó là vào tháng Giêng năm 2008 mua lại ALTADIS , nhà sản xuất thuốc lá
lớn thứ năm trên thế giới, chủ sở hữu của thương hiệu mang tính biểu tượng
Gauloises.
Kết luận:
Trong thập kỷ qua, Imperial đã thực hiện nhiều thương vụ mua lại trong
một số thị trường để có vị trí nằm trong số các công ty thuốc lá quốc tế chủ chốt.
Các vụ mua lại lớn nhất trong số này là đã tiếp quản Tobaccor (2001) - một công
ty thuốc lá hàng đầu tại châu Phi cận Sahara; Reemtsma (2002) - một công ty thuốc
lá chính yếu của Đức; Thương Hiệu Commonwealth (2007) - một nhà sản xuất thuốc
lá Mỹ và Altadis của Tây Ban Nha (2008) - một nhà sản xuất thuốc lá quốc tế.
Tuy nhiên, công ty cũng gặp nhiều sức ép khi thâm nhập thì trường bao
gồm:
+ Lệnh cấm từ chính phủ
+ Sự gia tăng nhận thức của người tiêu dùng về tác hại của thuốc lá với
sức khỏe và môi trường.
Tuy nhiên, sau những vụ mua lại này là một số sự phát triển quốc tế có
hệ thống như Imperial đã cố gắng tận dụng những thương hiệu hiện có cho các thị
trường mới. Ví dụ, công ty đã sử dụng thương hiệu Commonwealth để giới thiệu
thương hiệu Davidoff đến Hoa Kỳ. Imperial đã sử dụng mô hình kinh doanh xuyên
quốc gia, hướng đến các thị trường mới để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động. Cũng
như đa dạng hóa được danh mục thương hiệu và sản phẩm. Đồng thời sản phẩm cũng
dễ dàng được chấp nhận hơn tại thị trường mới xâm nhập. Việc mở rộng thị trường
ra các quốc gia khác đã giúp Imperial đạt được tính kinh tế theo phạm vi và quy
mô, đồng thời củng cố và nâng cao vị thế thị trường của công ty.
5 Chiến lược chức năng
5.1 Hoạt động
sản xuất
Các công ty thuốc lá quốc tế lớn sử dụng đều sử dụng những nhà máy sản
xuất trên thế giới. Với vụ mua lại Altadis số lượng nhà máy sản xuất của
Imperial đã tăng từ 31 lên 58 nhà máy. Hiện công ty có nhà máy tại 35 quốc gia.
Hình dưới dây thể hiện những vùng mà Imperial có nhà máy sản xuất.
Những xu hướng của ngành là thực hiện các vụ mua
lại trên phạm vi quốc tế, củng cố sản xuất và hợp nhất bằng cách đóng cửa các
nhà máy sản xuất. BAT đã đóng cửa 25 nhà máy sản xuất kể từ
năm 2003 như là một nỗ lực nhằm hợp nhất sản xuất. Những nỗ lực này đã làm cho
năng suất của mỗi nhà máy sản xuất phải tăng thêm. Hiện nay năng suất sản xuất
trung bình của BAT đạt 20 tỷ điếu thuốc lá/năm tại mỗi nhà máy. So sánh với các
đối thủ cạnh tranh thì năng suất sản xuất trung bình của Imperial là nhỏ nhất với
9.1 tỷ điếu thuốc/ năm tại mỗi nhà máy sản xuất.
Những con số này phản ánh một sự yếu kém của Imperial
so với các đối thủ của nó. Chỉ so sánh với đối thủ gần nhất của Imperial là JPT
thì chúng ta thấy rằng: Imperial sản xuất 9.1 tỷ điếu thuốc tại một nhà máy
trong một năm với kích thước trung bình của một nhà máy là 311,766 foot vuông (khoảng 29 m2), JPT sản xuất 11,3 tỷ điếu thuốc trên 85 foot
vuông (khoảng 8m2). Điều này có nghĩa là JPT sản xuất được 1.4 tỷ điếu
thuốc trên mỗi m2/ năm, còn Imperial chỉ đạt 310 triệu điếu thuốc
trên mỗi m2/năm.
Mặc dù các doanh nghiệp của Imperial tập trung vào việc đơn giản hóa
quy trình sản xuất và tăng năng suất, nhưng rõ ràng là hoạt động sản xuất là một điểm yếu
của Imperial so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Những hoạt động sản
xuất của nó làm tăng thêm giá trị vào chuỗi giá trị ít hơn nhiều so với các đối
thủ của nó. Những vụ mua lại của Imperial có thể cải thiện hình ảnh của công ty
nhưng Imperial vẫn còn cách xa các đối thủ của nó trong chức năng kinh doanh cốt
lõi và do đó nên hoạt động sản xuất của Imperial là một điểm yếu trong chuỗi
giá trị của
Imperial.
5.2
Hoạt động phân phối
Phần lớn các khách hàng của nhà sản xuất thuốc lá là các nhà phân phối,
đại lý, các tổ chức chính phủ và các nhà bán lẻ ở các vùng khác nhau trên toàn
thế giới. Những cơ sở này sẽ bán lại sản phẩm dọc theo kênh phân phối cho đến
người tiêu dùng cuối cùng. Imperial Tobacco tiếp tục đẩy mạnh phân phối sản phẩm
của mình thông qua các thương vụ mua lại, do đó kênh phân phối đạt được nhiều lợi
ích tổng thể nhờ danh mục các nhãn hiệu đó. Mặc dù công ty không công khai trực
tiếp các số liệu liên quan nhưng việc sở hữu các nhãn hiệu khác nhau đã tạo điều
kiện thuận lợi hơn cho Imperial so với đối thủ cạnh tranh về số lượng các trung
tâm phân phối, vận chuyển, chi phí phân phối, họ đã tìm ra chiến lược thông qua
các nguồn lực thứ cấp. Với Imperial, mỗi lần mua lại là một lần cải tổ lại các
dịch vụ khách hàng và điều chỉnh phân phối. Nhờ mua lại Altadis hồi đầu năm
2007, Imperial mở rộng hoạt động của họ thông qua các điểm phân phối mới tại Ba
Lan. Altadis cũng là thị trường dẫn đầu trong phân phối thuốc lá ở Tây Ban Nha,
Pháp, Bồ Đào Nha, Ý và Morocco, và cung cấp các dịch vụ hậu cần cho hơn 510.000
điểm bán hàng. Năm 2002 Imperial mua lại Gunnar Stenberg AS, nhà phân phối các
dòng sản phẩm thuốc lá của Na uy. Gunnar Stenberg phân phối các sản phẩm thuốc
lá tại Na Uy, bao gồm giấy cuốn, thuốc điếu, thuốc lá sợi và Snus. Vào thời
gian này, Gunnar Stenberg đang phân phối giấy cuốn cho nhãn hiệu Rizla của
Imperial ở Na Uy và việc mua lại tạo cơ
hội cho công ty giới thiệu sản phẩm khác của họ tại thị trường Na Uy. Tháng
12/2000, khả năng phân phối của Imperial Tobacco PLC đã được cải thiện tốt hơn
với việc mua lại nhà máy sản xuất máy bán hàng tự động Mayfair .
Sinclair Collis đã hoạt động với hơn 10.000 máy bán thuốc lá tự động trên khắp
Vương quốc Anh. Tuy nhiên, hầu hết các thị trường thuốc lá của Imperial vẫn còn
phụ thuộc nhiều vào thỏa thuận với bên thứ ba. Chiến lược tinh gọn được áp dụng
nhằm củng cố sức mạnh mạng lưới phân phối của Imperial mặc dù công ty đang thực
hiện ngày càng nhiều các thương vụ mua lại
Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh của Imperial là
BAT lại tập trung chiến lược phân phối trực tiếp thông qua các cửa hàng bán lẻ.
Cửa hàng bán lẻ là trọng điểm thực hiện các hoạt động marketing của
BAT. Phát triển mạnh mẽ các mối quan hệ thương mại với các khách hàng chiến lược
của họ là một yếu tố chủ chốt trong hoạt động Marketing thương mại và phân phối
của công ty. Khi có thể, công ty chỉ đạo phân phối độc quyền, hoặc bán hàng trực
tiếp nhờ hệ thống các cửa hàng của công ty. Trong năm 2007, BAT thiết lập dự án
cho việc phát triển các cửa hàng bán hàng trực tiếp ở Canada, Nigeria, Malaysia, Việt Nam, Thổ Nhĩ
Kỳ và New Zealand, tất cả đều trong một nỗ lực để đạt được sự tăng trưởng mới.
Những nỗ lực phân phối của JT thì tập trung vào việc gia tăng hiệu quả
kinh doanh nhờ các hoạt động sáp nhập. Vào tháng 4/2004, công ty đã sáp nhập
sáu công ty con để củng cố hệ thống phân phối thuốc lá của mình. Kết quả là
Japan Tobacco đã gia tăng tỷ lệ doanh thu hàng của công ty.
Phương pháp phân phối của Imperial không phải là mạnh nhất so với đối
thủ cạnh tranh. Công ty cần tạo ra một hệ thống phân phối hiệu quả hơn mà không
cần phải thay đổi khi mua các công ty nhỏ. Chi phí cho việc tái tổ chức là khá
tốn kém và do đó phân phối được đánh giá là một điểm yếu trong chuỗi giá trị của
công ty.
5.3
Marketing và bán hàng
v
Chiến
lược marketing
Xét về các thuộc tính vật lý thì không có sự khác biệt nổi trội về ý
nghĩa cạnh tranh giữa các nhãn hiệu thuốc lá. Lợi ích và tính năng của sản phẩm
thuốc lá không được khuyến khích do ảnh hưởng đến sức khỏe và kích thích gây
nghiện, điều đó sẽ khó lòng tạo ra một thông điệp bán hàng hoàn hảo. Chiến lược
giá cũng không thực sự hiệu quả bởi vì giá của sản phẩm ít nhiều đồng nhất trên
tất cả các thương hiệu thuốc lá ở hầu hết các vùng trên thế giới. Ngành công
nghiệp thuốc lá đối mặt với thách thức về thuế tiêu thụ đặc biệt quá lớn, chi
phí này được gán một phần cho người tiêu dùng nên giá bán cao. Vì thế bất kỳ việc
mô tả sự khác biệt và lợi ích giữa các nhãn hiệu chủ yếu được ghi nhận thông
qua những nỗ lực quảng bá hình ảnh thương hiệu và bao bì. Hiện tại có rất ít sản
phẩm làm được điều này và thay vào đó hình ảnh thương hiệu và sự nhận dạng có
ít sự tương quan với đặc điểm thực tế của các sản phẩm thuốc lá. Imperial có
nhiều thương hiệu lớn, uy tín về thuốc lá điếu, xì gà và các sản phẩm thuốc lá
khác trên toàn cầu, tất cả đều thay đổi hình ảnh cho phù hợp. Ví dụ các đặc
tính của thương hiệu Player được mô tả là “trẻ trung, nam tính, tự do, độc lập,
và sự tự tin”, trong khi các đặc tính của thương hiệu Davidoff cao cấp được mô
tả như sau: “sang trọng, cơ hội nghề nghiệp, sự thành công và vật chất”. Chiến
lược thương hiệu toàn cầu bao gồm West, Gauloises Blondes và Rizla cũng như một
số các thương hiệu toàn cầu mang tính khu vực và địa phương, đều có chiến lược
độc đáo riêng. Công ty sẽ tối ưu hóa cấu trúc kế hoạch tập trung (đối với những
thương hiệu trên cùng thị trường) nhằm tận dụng các cơ hội thị trường và tránh
chồng chéo hoặc cạnh tranh nội bộ. Tuy nhiên, sự gia tăng các luật và lệnh cấm
quảng cáo sản phẩm thuốc lá trong các khu vực trên thế giới đã ảnh hưởng tiêu cực
đến chiến lược của Imperial cũng như các công ty thuốc lá khác khi tiếp thị sản
phẩm. Ngành công nghiệp chịu áp lực ngày càng cao nhằm đáp ứng khách hàng mục
tiêu và đẩy mạnh thương hiệu của mình. Chiến thuật được sử dụng như phát hành mẫu
dùng thử, sử dụng logo trên trang phục, tài trợ cuộc thi… Công ty cũng đẩy mạnh
xúc tiến thương hiệu và sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng nhờ vào các
chương trình khuyến mãi ưu đãi: giảm giá, phiếu giảm giá, ưu đãi tại cửa hàng
và chiết khấu khi mua số lượng lớn.
v
Bán
hàng
Hiện tại sản phẩm của Imperial đã có mặt trên 160 quốc gia trên toàn
thế giới và là công ty thuốc lá lớn thứ hai Vương quốc Anh dựa trên doanh số
bán hàng toàn cầu. Mặc dù bị hạn chế về mặt luật pháp để bán các sản phẩm trong
khu vực này, công ty vẫn có lợi nhuận bằng cách mở rộng liên tục và mua lại các
công ty đã xâm nhập vào các thị trường mục tiêu trên quy mô toàn cầu. Trong năm
2007, Tập đoàn Thuốc lá Imperial đạt được doanh thu 24,308 triệu USD và lợi nhuận
trước thuế là 2,436 triệu USD, hay 10,02% doanh thu. Điều này đánh dấu sự gia
tăng lợi nhuận bán hàng từ 9,60% năm 2005 đến 10% doanh thu trong năm 2006, và
có khả năng tăng hơn nữa trong tương lai .Nhìn chung, Marketing và bán hàng là
một sức mạnh cho các công ty dựa trên doanh thu bán hàng và tăng trưởng, và thị
phần.
5.4 Dịch vụ khách hàng – Dịch vụ sau bán hàng
Bán hàng là bộ
phận rất quan trọng trong doanh nghiệp. Đây là bộ phận không thể thiếu trong
hoạt động kinh doanh của bất kì doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh các sản phẩm
vật chất. Các nhân viên bán hàng không chỉ làm nhiệm vụ bán hàng, mà còn là
những nhà tư vấn, những nhân viên marketing trực tiếp cho sản phẩm của doanh
nghiêp. Họ là một trong những đại diện cho doanh nghiệp trong con mắt của khách
hàng.
Những giá trị của Imperial Tobacco dựa vào việc
cung cấp sản phẩm chất lượng cao để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Nó làm
điều này bằng cách làm việc trên một loạt các phương pháp tiếp cận bao gồm cả
làm việc trong quan hệ đối tác với các khách hàng trong việc cung cấp các sản
phẩm có hiệu quả và cung cấp các tiêu chuẩn cao về hỗ trợ khách hàng. Hầu hết
các dịch vụ khách hàng của Tập đoàn được thực hiện trước khi bán hàng. Imperial
Tobacco tập trung vào chức năng sản xuất và bán hàng để cung cấp sản phẩm và dịch
vụ tốt nhất cho khách hàng và người tiêu dùng. Trong năm 2007, Imperial Tobacco
đã giới thiệu chuỗi cung ứng mới của nó là "Know your customers-biết khách
hàng của bạn" để bắt buộc tuân theo những quy định về cung cấp sản phẩm và
nhấn mạnh sự cần thiết phải thận trọng trong việc thiết lập cá mối quan hệ với
khách hàng. Kể từ khi hiệu suất tổng thể của tập đoàn bị phụ thuộc vào mối quan
hệ với các khách hàng quan trọng thì dịch vụ hậu cần của doanh nghiệp được thực
hiện cho những khách hàng quan trọng theo thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn. Trong một
nỗ lực để thúc đẩy quy trình quản lý và cải tiến tập trung vào khách hàng,
Imperial Tobacco đã phát triển hệ thống quản lý chất lượng và được chứng nhận
tiêu chuẩn cho một số chức năng kinh doanh của mình. Một
vài
thách thức đã được bộc lộ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn. Do thiếu thông tin có trên
chuỗi giá trị, tính hấp dẫn cạnh tranh của các dịch vụ sau bán hàng được so
sánh ở đây giữa cách sử dụng số tiền trên tài khoản phải thu Imperial Tobacco
và thu thập của đối thủ cạnh tranh chính
của nó trong vòng ba năm qua. Từ góc độ kinh doanh, nó có ý nghĩa cho một công
ty để có các khoản phải thu và nó được coi là một tài sản bởi vì nó thể hiện một
nghĩa vụ pháp lý cho khách hàng để giải ngân tiền mặt cho các khoản nợ ngắn hạn,
tuy nhiên một số tiền lớn không hợp lý của các khoản phải thu có thể bao hàm sự
kém hiệu quả của công ty trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ của
mình cho khách hàng. Như có thể thấy trong bảng dưới đây, các khoản phải
thu Imperial Tobacco theo tỷ lệ phần trăm của tổng doanh thu đã giảm trong 3
năm qua, theo xu hướng tương tự như đối thủ cạnh tranh của nó, mà hàm ý khả
năng cải tiến đáp ứng cao cho dịch vụ khách hàng của họ.
Tuy nhiên tốc độ giảm xuống các khoản phải
trả của Imperial Tobacco là cao hơn nhiều so với các đối thủ khác và nó cho thấy
hiệu quả tốt hơn. Trong khi đây không phải là số liệu hấp dẫn nhất để đo lường
giá trị của chuỗi dịch vụ khách hàng, nó cung cấp một cái nhìn sâu sắc về cách
tiếp cận hiệu quả trong khả năng tạo ra
giá trị của các dịch vụ của mình.
Bất kể, vẫn còn khó khăn để kết luận
các dịch vụ khách hàng có là một sức mạnh cho công ty trong chuỗi giá trị hay không. Lý do là tại sao một khách hàng sẽ trả
tiền cho một sản phẩm của Imperial Tobacco Group nhiều hơn một đối thủ một dựa
trên các dịch vụ hoặc chức năng. Và cũng không có lý do để tin rằng một khách
hàng sẽ chọn một sản phẩm của đối thủ dựa trên khía cạnh này. Vì vậy chúng tôi
đánh giá dịch vụ khách hàng và sau bán hàng dịch vụ là ở mức trung tính cho
công ty.
Ví
dụ: Phân tích quản trị chiến lược trong bán hàng của Công ty Imperial tại Việt Nam
Giải pháp mà Imperial đưa ra qua hoạt động trưng bày sản
phẩm thể hiện ở chỉ tiêu mức độ hiện diện, độ bao phủ sản phẩm, số lượng khách
hàng mà mỗi nhân viên Sales phải phụ trách trong địa bàn hoạt động của mình.
Theo con số mà doanh nghiệp đề ra đối với mỗi nhân viên bán hàng là mỗi một
nhân viên phải phụ trách khoảng 500 khách hàng bao gồm các cửa hàng tiện ích,
các shop tạp phẩm, các quán nước ven đường, các quán café (mỗi một cửa hàng là
một khách hàng). Tại các điểm bán của khách hàng này, nhân viên bán hàng sẽ bán
thuốc và sẽ thực hiện các hoạt động khác để làm tròn nhiệm vụ bán hàng thuần
tuý của mình. Ở đây, chúng ta không xét xem nhân viên bán hàng này có làm tròn
nhiệm vụ của mình hay chưa mà chỉ xem xét việc mà nhân viên bán thuốc lá cho
các khách hàng trung gian của mình là các chủ cửa hàng, và các khách hàng đó
đem những sản phẩm thuốc lá trưng bày tại quầy hàng của mình để bán hàng thu
lợi nhuận và phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng cuối cùng. Những
sản phẩm thuốc lá này được bày bán và có mặt ở hầu hết các gian hàng đồng nghĩa
với việc sản phẩm được hiện diện ở khắp nơi. Người tiêu dùng có thể mua sản
phẩm của Imperial ở tất cả các nơi mà họ dừng chân hay đi qua có nghĩa thương
hiệu Bastos hay West mà doanh nghiệp đang kinh doanh đang sống và đứng được
trên thị trường chứ chưa nói tới việc phát triển và bành trướng của thương
hiệu. . Sản phẩm được trưng bày khắp nơi
sẽ tạo được sự tiện ích cho việc mua sắm của khách hàng cũng đồng nghĩa với
việc thông qua việc trưng bày này, doanh nghiệp đang dần tạo sự quen thuộc về
sản phẩm trong tâm trí của khách hàng nhưng chỉ mới là giai đoạn va chạm sinh
lý mà cụ thể là có sự va chạm về thị giác nhằm truyền tải thông điệp về sản
phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng.
Nhân viên bán hàng là những người đi thực tế
thị trường nhiều nhất, là những người luôn luôn có mặt ngoài thị trường, họ có
mặt trên mọi con phố, mọi ngóc ngách để thực hiện nhiệm vụ bán hàng của mình.
Và Imperial đã biết tận dụng đặc điểm đó để tạo ra sự nhận biết về doanh nghiệp
cũng như về sản phẩm mà công ty đang cung cấp. Nhân viên bán hàng khoác trên
mình bộ đồng phục của công ty, sử dụng các trang thiết bị mà công ty cung cấp
như thùng chứa hàng, mũ bảo hiểm, áo mưa …có in biểu tượng của doanh nghiệp là
cách để doanh nghiệp thực hiện việc quảng cáo di động về sản phẩm thông qua
hoạt động bán hàng. Mấy ai có thể nhầm được các nhân viên bán hàng của các hãng
thuốc lá với nhau, không phải vì họ là những con người có vóc dáng, khuôn mặt
khác nhau…mà là vì họ mặc những bộ quần áo chuyên dụng khác nhau, sử dụng những
dụng cụ có màu sắc và biểu tượng khác nhau nhưng tất cả họ đều giống nhau ở chỗ
đồng phục, vật dụng của họ đều rất nhất quán và tạo sự phân biệt và nhận biết
rõ ràng. Đối tượng của hoạt động này chủ yếu là các khách hàng là trung gian
tiêu thụ của doanh nghiệp như chủ quán tạp phẩm, chủ quán café…
Hiện nay, đi bất cứ nơi đâu chúng ta
đều có thể nhìn thấy các sản phẩm thuốc lá được bày bán rộng rãi. Kèm theo các
sản phẩm vật chất là các sản phẩm phụ trợ đi kèm để tạo sự nhận biết thương
hiệu như logo, biểu tượng, slogan, hay các sản phẩm hỗ trợ bán hàng như bàn
ghế, ô dù, gạt tàn, bật lửa, hộp trưng bày…in logo của sản phẩm một cách bắt
mắt. Những sản phẩm hỗ trợ bán hàng này được công ty tặng cho các trung gian
bán như mục đích là hỗ trợ bán hàng nhưng cũng có khi đó là hoạt động có chủ ý
của doanh nghiệp thể hiện qua việc doanh nghiệp phải trả chi phí tính bằng tiền
hoặc hiện vật cho chủ cửa hàng để có thể trưng bày sản phẩm thuốc lá của mình ở
một vị trí đẹp mắt, thuận tiện và có thể gây chú ý mạnh mẽ cho khách hàng mục
tiêu. Việc Imperial sử dụng hình thức phát tán các vật dụng như bật lửa, menu,
gạt tàn… tại các quán café, mà đặc biệt là các quán bia, rượu nơi mà tập trung
một lượng lớn khách hàng mục tiêu cũng không khác với việc một công ty kinh
doanh nước giải khát thực hiện quảng cáo trên các pano, ap phích lớn …tại các
địa điểm công cộng để chuyển thông điệp truyền thông tới người nhận tin. Lúc
này, các sản phẩm nhằm hỗ trợ điểm bán này vô hình chung đang trở thành các
công cụ quảng cáo rất hữu ích. Qua các sản phẩm nhỏ này thôi, có thể ngưòi nhận
tin không những biết đến sự tồn tại của thương hiệu và sản phẩm mà còn có thể
nhận biết được thương hiệu giữa rất nhiều các thương hiệu khác của đối thủ cạnh
tranh. Ví dụ như sản phẩm Bastos đỏ mà Imperial tập trung khai thác trong giai
đoạn cuối năm 2008 đến quý 1 năm 2009, Imperial đã thiết kế các sản phẩm phụ
trợ đều có sự nhất quán về màu sắc cho phù hợp và tông xuyệt tông với 1 đường
kẻ trắng trên nền đỏ rất nổi bật của bao thuốc. Tất cả các sản phẩm đều có màu
đỏ, nổi bật lên trên là một đường kẻ trắng, viền vàng in slogan của sản phẩm “ Cứ
đơn giản đi” . Vì thế, cứ nhìn thấy những biểu tượng tương tự với hai
màu đỏ trắng viền vàng, bên trên in dòng chữ “ Cứ đơn giản đi”là người
tiêu dùng lại nhớ tới ngay Bastos đỏ mà không thể nhầm với các sản phẩm khác
cùng màu sắc và kiểu dáng. Có thể nói, cách mà doanh nghiệp đã làm là tạo sự
nhận biết dồn dập cho khách hàng trong khoảng thời gian ngắn, làm họ có cảm
giác choáng ngợp trước sự hiện diện khắp nơi của hình ảnh sản phẩm. Từ đó,
doanh nghiệp hi vọng qua lần tiếp xúc cảm quan về mặt thị giác đó, để lại trong
tâm trí của khách hàng một chút ấn tượng về sản phẩm để sau đó làm tiền đề cho
việc có thể nhận biết được sản phẩm, tạo kích thích muốn tìm hiểu về sản phẩm,
muốn dùng thử và sau đó là hướng tới mục tiêu xa hơn là ra quyết định mua.
Bán hàng qua Kênh Horeca (Kênh Horeca
là một kênh phân phối đăc biệt trong ngành thuốc lá, rượu bia. Kênh Horeca cũng
giữ chức năng của một kênh phân phối theo quan điểm marketing nhưng nó lại có
những chức năng riêng mà chủ yếu trong ngành thuốc lá, rượu bia mạnh mới cần sử
dụng tới nó.) Xác định khách hàng mục tiêu của mình là những người hút thuốc lá
trên 18 tuổi nhưng chủ yếu là các khách hàng nam giới. Những ngưòi này có mức
tiêu dùng trung bình khá. Nghề nghiệp của họ rất đa dạng.
PGs là đại sứ của thương hiệu, là hình
ảnh của doanh nghiệp trong con mắt của khách hàng. Trong thời gian làm việc,
PGs măc đồng phục của công ty. Đó là những bộ đồng phục có màu sắc bắt mắt, nổi
bật, được thiết kế phù hợp với màu sắc và kiểu dáng của vỏ bao thuốc lá mà PGs
giới thiệu, những trang phục này tạo sự nhận biết rất cao và khó có thể nhầm
lẫn giữa các hãng thuốc với nhau. PGs khi bước vào quán thường đi thành một
nhóm khoảng 5 -6 thành viên, điều này tạo sự chú ý rất lớn cho khách hàng. Làm
đựoc điều này có nghĩa doanh nghiêp đó đã thành công bươc đầu trong việc tiếp
xúc công chúng mục tiêu, kích thích sự tò mò của họ, khiến họ phải lưu tâm và
tìm hiểu xem những nhân viên kia là của hãng nào, họ bán sản phẩm gi. PGs khi tiến hành hoạt động tại điểm bán
đầu tiên sẽ nhanh chóng xác định khách hàng mục tiêu, từ đó sẽ có sự phân công
trong việc tiếp xuc khách hàng. Để đảm bảo lượng thông tin tới được với khách
hàng nhiều nhất, giúp họ nhớ đựoc thật nhiều về sản phẩm, với mỗi một khách
hàng hoặc một nhóm khách hàng các PG sẽ thay nhau tiếp xúc với họ. Mục tiêu
cuối cùng của PGs không phải là doanh số mà họ quan tâm tới số lượng khách hàng
mà họ đã tiếp xúc, số lượng khách hàng quan tâm và chấp nhận dùng thử sản phẩm.
Tâm lý chung của ngưòi tiêu dùng Việt Nam đều thích được dùng thử, nhất là với
sản phẩm rất khó thay đổi thói quen tiêu dùng như thuốc lá thì quả thật câu nói
trăm nghe, trăm nhìn không bằng một thử là hoàn toàn chính xác. Việc cầm một
điếu thuốc, châm lửa hút thử có nghĩa khách hàng được trực tiếp trải nghiệm sản
phẩm, họ đựoc đánh giá, được nhận xét và bước đầu họ đã chấp nhận sản phẩm. Đây
cũng là dấu hiệu đánh giá phản ứng của khách hàng, các PGs sẽ thu thập thông
tin từ khách hàng để từ đó đưa ra những thông tin, trả lời các câu hỏi mà khách
hàng quan tâm, sau đó sẽ gợi mở nhu cầu của họ, thay đổi suy nghĩ của họ khiến
họ ra quyết định mua. Ngoài ra, các PGs cũng đựoc trang bị các sản phẩm nhằm kich
thích bán như bật lửa, dao cạo râu,…Họ có thể đưa ra những lời mời chào không
tập trung vào lợi ích của sản phẩm mà tập trung vào những sản phẩm khuyến mại
mà mình đang có. Nhiều khi, khách hàng mua hàng không phải vì sản phẩm chính mà
vì họ cảm thấy thích sản phẩm đi kèm. Các sản phẩm này cúng đựoc gắn nhãn mác
của công ty, logo, slogan của thương hiệu, để tạo ra sự nhận biết. Từ đó, ta có
thể thấy rõ mục tiêu cuối cùng của kênh Horeca là tạo ra sự nhận biết về sản
phẩm trong tâm trí khách hàng. Tần suất mà PGs xuất hiện trước mặt khách hàng
càng nhiều càng tăng mức độ quen thuộc vói hãng thuốc mà PG đó làm việc. Có
nghĩa, PGs chính là hiện thân cho sản phẩm. Lúc đầu có thể ngưòi ta nhớ tới sản
phẩm nhờ PGs, nhưng sau đó, thói quen nhớ đến sản phẩm đó đựoc lặp di lặp lại
nhiều lần sẽ khiến họ nhớ được sản phẩm. Và đó là mục đích hoạt động của kênh
Horeca.
Imperial luôn cố gắng phân ra nhu cầu của khách hàng và cố gắng
thõa mãn nhu cầu của khách hàng, Đáp ứng các sản phẩm khác nhau cho khách hàng
khác nhau.
Trong
năm 2007, Imperial Tobacco đã giới thiệu chuỗi cung ứng mới của nó là "Know your customers-biết
khách hàng của bạn" để bắt buộc
tuân theo những quy định về cung cấp sản phẩm và nhấn mạnh sự cần thiết phải thận
trọng trong việc thiết lập cá mối quan hệ với khách hàng.
5.5 Quản trị nguồn nhân lực
Nhân viên của tập đoàn vào khoảng 14.221 người
trong năm 2007, và đã giảm bớt một số trong 3 năm qua. Số lao động trung bình
đã giảm ở Anh và Đức do việc đóng cửa các nhà máy trong năm 2007 tại Liverpool
và Lahr, và tại Treforest trong năm 2006. Số lao động trung bình ở Mỹ đã tăng
do sự mua lại Commonwealth Brands vào tháng 4 năm 2007. Hơn 50% của người lao động
làm việc trong phần sản xuất nhưng tỷ lệ này đã giảm 3% kể từ năm 2005, trước mắt
là đưa một số lao động vào làm ở bộ phận bán hàng. Imperial Tobacco xem sự
trung thành của lực lượng lao động của nó như là một trong những thế mạnh chính
của Tập đoàn.
Tập đoàn Imperial Tobacco coi nhân viên như các bên hữu quan quan trọng
trong hoạt động kinh doanh của mình và tập đoàn phát triển nguồn nhân lực dựa
trên các nguyên tắc lãnh đạo, năng lực, minh bạch, và sự cam kết. Tập đoàn có
một Giám đốc nguồn nhân lực, người chịu trách nhiệm về chính sách việc làm và
định hướng thực hiện việc làm tại mỗi vùng. Những chính sách này bao gồm: Hợp
đồng tuyển dụng lao động, Quan hệ với nhân viên, Truyền thông, Bình đẳng về cơ
hội, Sự kỷ luật, Sự phản hồi, Sự lo lắng, Nhân quyền, Chăm sóc sức khỏe, An
toàn, Tuyển dụng, Thù lao và Đào tạo.
Imperial Tobacco đã có một chương trình liên kết giữa mục
đích của tập đoàn với mục tiêu của nhân viên, tạo cơ hội cho mọi người phát triển cả bản thân hoặc
trong nhóm. Tập đoàn tiếp tục đưa nhân viên ra nước ngoài để tạo điều kiện phát
triển thuận lợi và tăng cường việc hội tụ các tài năng cho công ty và đạt được
sự cân bằng tối ưu về kinh nghiệm giữa các thế hệ nhân viên trong Tập đoàn.
Để đảm bảo có một liên kết rõ ràng giữa phần thưởng với
việc thực hiện, Tập đoàn đã thiết lập hệ thống trả lương hợp lý cho tất cả nhân
viên của mình, phù hợp với môi trường kinh doanh trong các quốc gia mà nó hoạt
động. Chiến lược khen thưởng của nó được phân phối thông qua một sự kết hợp các
khoản thanh toán tiền thưởng và các chương trình sở hữu cổ phần. Nhiều đối thủ
cạnh tranh trực tiếp cũng cung cấp các chương trình tương tự như Imperial. Trong khi cách tiếp cận này có thể có giá trị, các công
ty khác có thể bắt chước và họ thực sự làm như vậy, điều này ngụ ý rằng Imperial
Tobacco có sự cạnh tranh công bằng với đối
thủ cạnh tranh trực tiếp chính của nó trong việc quản lý nhân sự. Nhân viên được tạo
cơ hội và được khuyến khích để trở thành một cổ đông trong Tập đoàn Imperial
Tobacco PLC.
Một trong những năng lực cốt lõi của Tập đoàn
trong chức năng này là việc trả thù lao, sắp xếp các giá trị cơ bản của các nhân viên và tập đoàn về tính công bằng,
cạnh tranh và hợp lý trong việc hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của mình. Nhân
viên có động cơ để làm việc hiệu quả và mang tính cạnh tranh cao hơn vì phần
thưởng của họ trực tiếp liên quan đến hiệu suất. Chiến lược này đã mang lại hiệu quả là làm cho năng suất lao động ngày
càng tăng trong 3 năm qua, thể hiện thông qua sự gia tăng ổn định trong thu nhập
cho mỗi nhân viên.
Để củng cố mối quan hệ tốt với nhân viên, Tập
đoàn đã thành lập diễn đàn European Employee cho các điều khoản thông tin và tư
vấn về các vấn đề xuyên quốc gia trong Liên minh châu Âu. Các chức năng nguồn
nhân lực trong Imperial Tobacco tạo ra giá trị: giao tiếp cởi mở và sự tham gia
của các nhân viên trong việc đảm bảo sự hiểu biết về mục tiêu kinh doanh và
phát triển tại địa phương đang ảnh hưởng đến môi trường làm việc đặc biệt của họ.
Tập đoàn đã có những cơ cấu lại tổ chức bán hàng và tiếp thị tại Đức, nơi nó đã
mời tất cả nhân viên trong chức năng này để tăng sự tham gia của họ bằng cách
chia sẻ kỹ năng, kinh nghiệm và xác định các lĩnh vực cần cải thiện của họ.
Một số quyết định dựa trên hiệu quả chuyển dịch
cơ cấu đã được thực hiện trong những năm gần đây dẫn đến việc mất việc làm.
Nguyên tắc cam kết của Tập đoàn được đặt ra để thông báo và tham khảo ý kiến của
các nhân viên đã có kinh nghiệm mất việc làm do sự thay đổi của tổ chức. Những
sự thu xếp được chuẩn bị sẵn để hỗ trợ cho người lao động bị ảnh hưởng và đại
diện của họ bao gồm trợ giúp trong việc tìm kiếm việc làm thay thế, đào tạo lại
và những thỏa thuận phụ cấp thôi việc
Mặc dù Imperial có số lượng người lao động ít nhất so với đối thủ cạnh
tranh của nó, nó có năng suất hiệu quả với thu nhập cao thứ hai cho mỗi nhân
viên đạt trên 1,5 triệu đô la trong năm 2007. Thu nhập của các nhân viên ngày
càng tăng đối với tất cả các công ty thuốc lá lớn trong ngành công nghiệp, tuy
nhiên tốc độ gia tăng của họ thì khác nhau. Thu nhập cho mỗi nhân viên của
Phillip Morris đã tăng trưởng với tốc độ khoảng 20% trong vòng 3 năm qua, trong
khi Imperial Tobacco đứng thứ hai sau đó
với một tốc độ gia tăng khoảng 7%/năm. Chức năng hỗ trợ quản lý
nhân sự Imperial Tobacco đã góp phần vào hiệu
suất tổng thể của công ty và khả năng cạnh tranh trong những năm qua thông qua
việc cải thiện năng suất của nó, do đó dẫn đến chi phí thấp hơn và hiệu quả
hơn. Công ty không tiết lộ thêm các chỉ số như tỷ lệ doanh thu và phần thưởng.
Vì vậy, đánh giá nguồn nhân lực về năng suất một mình dẫn chúng ta đến kết luận
rằng chức năng trong chuỗi giá trị là một thế mạnh cho công ty.
5.6 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
Nhu cầu nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
ngày càng trở nên cấp thiết nhằm đối phó với sự sụt giảm nhu cầu của thị trường
do những lệnh cấm cũng như việc giới hạn các quảng cáo liên quan đến thuốc lá
và các sản phẩm liên quan. Những thuộc tính của sản phẩm thuốc lá hiện có và những
sản phẩm thuốc lá mới được giả định rằng chúng có tầm quan trọng lớn hơn trong
ngành công nghiệp mà tin cậy duy nhất vào các chiến dịch Marketing mạnh mẽ. Do sự
gia tăng nhận thức về sức khỏe từ phía người tiêu dùng, các nhà hóa học hàng đầu
và những nhà khoa học đang làm việc trong ngành công nghiệp có liên quan đang
gây sức ép buộc các nhà sản xuất phải nghiên cứu và phát triển những sản phẩm
thuốc lá an toàn hơn. Các hoạt động nghiên cứu và phát triển thường được tổ chức
để thúc đẩy và khuyến khích việc chia sẻ thông tin giữa các nhà khoa học của
nhiều công ty khác nhau trong ngành. Các cuộc trao đổi mang tính khoa học này
được khuyến khích thông qua truyền thông chính thức và phi chính thức để đảm bảo
sự sống còn của ngành công nghiệp nói chung.
Một sản phẩm mới mà Imperial Tobacco cũng như các
công ty thuốc lá hàng đầu khác như Philip Morris và BAT đã sản xuất ra đó là
Snus, một dạng bột ẩm đựng trong túi, sử dụng bằng cách đặt dưới môi khoảng 30
phút. Trước đây, Snus được sản xuất và tiêu dùng chủ yếu ở Thụy Điển và Na Uy.
Thời gian gần đây chính các công ty thuốc lá hàng đầu trong ngành tỏ ý muốn kết
hợp Snus vào dòng sản phẩm của họ nhằm hướng đến việc phân phối toàn cầu. Mới
đây, Philip Morris đưa Marlboro Snus đến thử nghiệm tại thị trường Mỹ để nghiên
cứu và hiểu về thái độ, mức chấp nhận của người hút thuốc đối với sản phẩm mới
này. Công ty hi vọng với việc giới thiệu Marlboro Snus sẽ được xây dựng nhờ vào
tài sản thương hiệu của thương hiệu thuốc lá bán chạy nhất ở Mỹ-Marlboro. BAT
cũng bán Snus ở Thụy Điển và Na Uy, và trước đó sản phẩm này đã được thử nghiệm
tại Nam Phi và Canada, và cũng đã được thử nghiệm giới hạn ở một số người tiêu
dùng ở Nhật Bản. Imperial Tobacco đã mua lại 43% các nhà sản xuất Snus tại Thụy
Điển vào tháng 9/2005 và liên tục theo dõi sự phát triển của sản phẩm này trong
khu vực.
Snus hiện đang bị cấm bán tại Liên minh Châu Âu. Trong một
nỗ lực để chống lại các lệnh cấm này, các nghiên cứu và phát triển thử nghiệm
đang được tiến hành tập trung để chứng minh có hay không sản phẩm này ít gây ra
tác hại cho người tiêu dùng hơn những sản phẩm hiện tại. Điều này là một sáng
kiến giúp ngành có thể duy trì lợi nhuận và tiếp tục phát triển. Nếu không có sự
đổi mới cho các sản phẩm thuốc lá trở nên an toàn hơn, quy mô thị trường chắn
chắn sẽ sớm sụt giảm như giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sản phẩm với khả năng
suy giảm lớn. Trong khi những cải tiến thứ yếu như thay đổi hương vị, các thuộc
tính vật lý, hoặc những kỹ thuật Marketing như những nhãn hiệu mới có khả năng ảnh
hưởng đến thị phần không thể giải quyết các nguyên nhân hạn chế chủ yếu của
ngành công nghiệp nói chung. Những nghiên cứu sau đó hướng mục tiêu vào những vấn
đề cơ bản của người hút thuốc lá và quy định của các cơ quan có thẩm quyền: loại
trừ các hóa chất không mong muốn hoặc chứng minh rằng những hóa chất có trong
các sản phẩm thuốc lá được coi là không an toàn, có một số thuộc tính tích cực
với người tiêu dùng. Điều này được xem là định hướng thị trường trong dài hạn
cho ngành. Vì vậy mục tiêu của việc nghiên cứu và phát triển của ngành nói
chung là gia tăng khả năng cạnh tranh nhờ vào sự cải tiến chất lượng, đổi mới sản
phẩm thuốc lá, và cho phép các công ty hoạt động trong môi trường bị hạn chế bởi
sự gia tăng các chính sách. Vì vậy, sẽ không có công ty nào trong ngành có thể
đi lên nếu như chưa đổi mới sản phẩm.
Chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) của Imperial
có thể được đo lường thống kê tốt nhất thông qua số lượng bằng sáng chế mà công
ty có bởi vì các số liệu về khoản đầu tư cho R&D không được công bố. Philip
Morris là nhà dẫn đạo với 895 bằng sáng chế, và Imperial đứng ở vị trí cuối
cùng với chỉ 39 bằng sáng chế. Điều này cho thấy rõ Imperial bị tụt hậu so với
đối thủ cạnh tranh trong đổi mới, nên phạm trù nghiên cứu và phát triển là một
điểm yếu cho công ty.
6. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiện tại đề cập đến “Tích hợp và cộng tác thiết lập các cam
kết và hành động mà công ty sử dụng chúng để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
cách khai thác năng lực cốt lõi trong thị trường sản phẩm cụ thể." Để
thiết lập và bảo vệ vị trí chiến lược của họ, các công ty sử dụng một trong hai
chiến lược: tập trung dẫn đạo chi phí, tập
trung dẫn đạo sự khác biệt. Imperial Tobacco hướng đến việc tích hợp đồng
thời 2 chiến lược này. Ở cương vị nhà sản xuất, Imperial sản xuất khối lượng
lớn sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao. Dẫn đạo chi phí được duy trì thông qua việc
tập trung vào gia tăng hiệu quả chi phí trong các cơ sở sản xuất và các hoạt động
thu mua chiến lược. Imperial cũng có một chiến lược đối với môi trường đó là hướng
đến giảm thiểu tác động trực tiếp của quá trình sản xuất thuốc lá bằng cách cải
thiện năng lượng hiệu quả và giảm tác động gián tiếp bằng việc gây ảnh hưởng đến
các đối tác trong chuỗi cung ứng cũng hành động tương tự. Ở cương vị người bán
các sản phẩm thuốc lá, Imperial sử dụng chiến thuật Marketing để phân biệt sản
phẩm của mình với các sản phẩm khác và các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Imperial Tobacco đạt được sự khác biệt thông qua quản lý danh mục sản phẩm của
nó cho phép nó cung cấp một loạt các thương hiệu giá trị tại các thị trường
khác nhau và các phân đoạn khác nhau.
6.1
Nguyên tắc phân chia SBU
Nguyên tắc phân chia SBU của công ty là theo danh
mục những sản phẩm hiện tại mà công ty đang kinh doanh. Theo nguyên tắc đó thì
công ty có 4 SBU như sau:
-
Thuốc lá điếu
-
Giấy cuốn thuốc lá
-
Xì gà
-
Thuốc lá sợi
Kết luận: Việc phân chia như trên giúp cho công ty có thể chuyên môn hóa trong
việc quản lý sản phẩm, cũng như áp dụng những chính sách marketing phù hợp với
từng dòng sản phẩm khác nhau.
6.2 Những vấn đề của
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiện tại
v
Khó
khăn duy trì lòng trung thành thương hiệu
Thành công của sản phẩm thuốc lá chủ yếu dựa vào hoạt động Marketing.
Các sản phẩm thuốc lá có xu hướng được chuẩn hóa cao, do đó doanh số được thúc
đẩy bởi quảng bá thương hiệu và quảng cáo. Khách hàng có xu hướng trung thành với
những thương hiệu mà theo cách nghĩ của họ rằng chúng khác biệt và có ý nghĩa với
họ.
Với sản phẩm thuốc lá, cảm nhận sự khác biệt được tạo ra với những
hình ảnh kết hợp. Imperial là một thương hiệu mạnh trên thị trường, được biết đến
với nhiều nhãn hiệu nổi tiếng như Player- một nhãn hiệu gắn liền với sức trẻ,
nam tính, độc lập, tự do, và sự tự tin. Trong khi đó, Davidoff lại là thương hiệu
cao cấp, tượng trưng cho sự sang trọng, cơ hội nghề nghiệp, sự thành công và vật
chất. Marketing là cơ sở của cạnh tranh trong một ngành công nghiệp đặc trưng bởi
một mức độ cao của sự cạnh tranh, các thương hiệu và hình ảnh liên quan. Hiện
nay, năng lực cốt lõi của Imperial thuộc về Marketing và bán hàng.
Mặc dù hiện nay Imperial đang là nhà dẫn đọa trong các hoạt động
Marketing và bán hàng cho các nhãn hiệu thuốc lá của họ, công ty phải tìm kiếm
và sáng tạo các cách thức mới nhằm duy trì năng lực năng lực cốt lõi để giữ vững
cạnh tranh theo cách tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Các hạn chế của quy định pháp lý và chính trị đã
gây khó khăn cho các công ty thuốc lá trong việc hướng đến thị trường và phân
biệt các nhãn hiệu của họ với nhau thông qua các phương tiện quảng cáo truyền
thống. Nơi đâu và những gì mà các nhà tiếp thị thuốc lá có thể quảng cáo đang
trở nên khan hiếm. Bởi vì lòng trung thành nhãn hiệu chủ yếu được nhận thấy ở
những người tiêu dùng thuộc thế hệ trước, khi mà các nỗ lực để tạo ra và duy
trì lòng trung thành ở những người tiêu dùng trẻ tuổi đang giảm.
Kết luận: Vấn đề cấp thiết đặt ra với Imperial là: tìm phương pháp mới để định
vị lại thị trường trong một ngành công nghiệp mà sức ép về pháp lý và cạnh
tranh là gay gắt để duy trì lòng trung thành thương hiệu.
v
Sự
tụt hậu trong đổi mới
Với việc sụt giảm về số lượng thuốc lá bán ra trong một ngành công
nghiệp mà thị trường đang ở giai đoạn bão hòa, một áp lực đặt ra đối với các
công ty thuốc lá trong ngành là: gia tăng sự đổi mới để tránh rơi vào suy
thoái. Môi trường bên ngoài tiềm ẩn nhiều mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc
lá nhưng công nghệ đổi mới sản phẩm đã tạo ra nhiều cơ hội cho các công ty
trong ngành. Chiến lược kinh doanh của Imperial không đủ khả năng để đáp ứng với
các thói quen tiêu dùng thay đổi. Các yếu tố chính góp phần tạo ra vấn đề này
là công ty đã thiếu đầu tư cho R & D, trong khi đây là lĩnh vực dẫn dắt sự
đổi mới. Các công ty thuốc lá lớn trong ngành đã tập trung cao độ trong nghiên
cứu và phát triển sản phẩm mới và những công nghệ cần thiết đáp ứng cho những
thay đổi của thị trường.
Kết
Luận: Imperial cần phải thực hiện theo các đối thủ cạnh tranh "bước chân
vào lĩnh vực này hoặc khám phá các chiến lược khác biệt của mình với các đối thủ
cạnh tranh.
v
Hoạt
động kém hiệu quả
Việc phân tích đã chỉ ra rằng các hoạt động sản xuất của Imperial tuy
quy mô rộng nhưng kém hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh. Mặc dù Imperial
Tobacco có kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, việc mua lại Altadis đã
thêm vào những thiếu sót đã tồn tại trong sản xuất. Chiến lược hiện tại của
công ty là gia tăng đơn giản hóa, bởi vì tiêu chuẩn hóa và chứng nhận chất lượng
không đủ để tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong hoạt động. Trong một ngành công
nghiệp nơi mà các chiến lược sản xuất dựa trên sự dẫn đạo về chi phí, Imperial
cần phải thay đổi chiến lược kinh doanh của mình để đạt được lợi thế cạnh
tranh.
III. THỰC THI CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC THÀNH TỰU
I. Thực thi chiến lược
Chiến lược của chúng tôi tạo ra giá trị bằng cách tối đa hóa giá trị
doanh thu, giảm các loại chi phí trong sản xuất và kinh doanh và tiền cơ hội.
Nhận ra tiềm năng của danh mục các lại thuốc lá, nhu cầu thị trường
nguồn cung cấp từ người dân là rất quan trọng để thực thi chiến lược.
Sử dụng hai chiến lược chính.
Áp dụng những hiểu biết của người tiêu dùng và trình độ chuyên môn của
lực lượng lao động để tăng chất lượng sản phẩm từ đó tăng doanh số. Bên cạnh đó
tạo ra nhiều cơ hội để bổ sung cho tăng trưởng dài hạn bằng cách mua them các
doanh nghiệp độc lập mới.
Quản lý hiệu quả chi phí và tiền mặt để hỗ trợ cho việc thực thi chiến
lược. Tập trung vào việc định hình môi trường, phát triển con người và quản lý
kinh doanh phù hợp với các thứ tự ưu tiên trong quá trình quản trị chiến lược.
Áp dụng thống nhất quy trình quản trị trong thực thi chiến lược.
II Thành tựu chiến lược
1. Thành tựu thị trường
Trong năm 2007, Tập đoàn Thuốc lá Imperial đạt
được doanh thu 24,308 triệu USD và lợi nhuận trước thuế là 2,436 triệu USD, hay
10,02% doanh thu. Điều này đánh dấu sự gia tăng lợi nhuận bán hàng từ 9,60% năm
2005 đến 10% doanh thu trong năm 2006, và có khả năng tăng hơn nữa trong tương
lai,.
Là một trong những công ty
thuốc lá hàng đầu trên thế giới, Imperial không ngừng mở rộng phạm vi thị
trường của mình, ngoài những thị trường đã phát triển và có những thành tựu khá
ổn định trong thì Imperial cũng đã thâm nhập vào các thị trường tiềm năng mới
nổi lên, điển hình là Trung quốc và Mexico. Hiện Imperial đang bán sản phẩm tại
hơn 160 quốc gia và có hoạt động sản xuất tại 35 quốc gia.
Sự thành công trong tiếp thị và bán hàng của
Imperial được thể hiện thông qua thị phần của họ chiếm 5% của tổng thể ngành công nghiệp toàn cầu, đưa nó trở thành
công ty thuốc lá quốc tế lớn thứ tư thế giới. Cổ phần thuốc lá tại Hoa Kỳ là
4,6%, 43,02% ở Nam Phi và Morocco, và 20,6% ở châu Âu. Phần lớn thị trường ở
châu Âu là Tây Ban Nha và Pháp. Hiển nhiên rằng Imperial là dẫn đạo thị trường
trong khu vực này.
Trong 15 thương hiệu nổi
tiếng toàn cầu thì Imperial có 3/15 thương hiệu. Đó là Davidoff, Gauloises
Blondes và West. Imperial Tobacco đã và đang không ngừng cố gắng để cải tiến và
hoàn thiện hơn các sản phẩm của mình.
2. Thành tựu tài chính
2.1 Thu nhập và cấu trúc thu nhập:
Bao gồm doanh
thu, lợi nhuận từ hoạt động, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận hàng năm. Theo
biểu đồ chỉ ra rằng lợi nhuận hoạt động của công ty năm 2005 đạt 11,04%, năm
2006 là 11,23% và năm 2007 là 11,49%. Lợi nhuận trước thuế lần lượt là 9,6%,
10% và 10,02% trong 3 năm. Lợi nhuận hàng năm cũng tăng trong 3 năm qua từ
7,04% năm 2005 lên 7,35% năm 2006 và năm 2007 là 7,39%.
Điều này chứng tỏ rằng công ty đang hoạt động hiệu quả.
2.2 Tài sản và cấu trúc tài sản:
Imperial tập
trung đầu tư mạnh vào tài sản dài hạn, gấp đôi so với khoản đầu tư vào tài sản
ngắn hạn.Tổng tài sản ngắn hạn lần lượt trong 3 năm từ 2005 đến 2007 chỉ chiếm
32,4%, 30,25% và 30,56%. Trong khi tổng tài sản dài hạn tương ứng theo các năm
lần lượt là 67,6%,69,75% và 69,44%. Với một cấu trúc tài sản như vậy chứng tỏ
rằng khả năng sinh lợi của công ty cao nhưng rủi ro cũng lớn.
Các tài sản ngắn hạn hoặc
dài hạn đa số được tài trợ bởi các khoản nợ ngắn hạn nên khả năng thanh toán
của công ty là thấp.
2.3 Nguồn vốn và cấu
trúc nguồn vốn:
Imperial đã sử
dụng các khoản vay, đặc biệt là khoản vay dài hạn để thực hiện các thương vụ
mua lại. Các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn của Imperial trong 3 năm 2005,2006 và
2007 luôn ở mức rất cao. Tổng các khoản nợ của công ty lần lượt là 89,47%,
91,63% và 87,33% trong khi nguồn vốn của công ty chỉ ở mức trên dưới 10%, cụ
thể là 10,53% năm 2005; 8,37% năm 2006
và 12,67% năm 2007.
Quá trình vốn hóa của Imperial là chậm nhất so với các
đối thủ cạnh tranh của nó. Mặc dù vậy thì số vốn của công ty vẫn tăng nhanh
hơn. Điều này được lý giải do chiến lược hội nhập ngang của công ty bằng các
thương vụ mua lại trong vài năm qua. Những vụ mua lại cũng là nguyên nhân của
việc tăng doanh số bán hàng và thu nhập trên mỗi cổ phiếu của công ty. Công ty
đã bị tụt lại so với đối thủ của nó là Japan Tobacco tính theo thu nhập trên cổ
phiếu, nhưng đó không phải là một chỉ tiêu thật sự về lợi nhuận của Japan
Tobacco trong ngành.
Chỉ số ROE
của tập đoàn tăng trở lại và vượt trên 100% so với hai năm trước và là mức cao
nhất so với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, ROE cao không phải là một
chỉ số chủ yếu để xác định lợi nhuận của công ty. Trên thực tế 85% cơ cấu vốn của công ty là tổng nợ phải trả
điều này cho biết công ty đã dùng một lượng vốn lớn cho các vụ mua lại nhờ
nguồn vốn vay. Thu nhập trên vốn đầu tư của công ty đạt 25,99% vào năm 2007 và
nó là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá sự thành công của công ty, vì Imperial
hoạt động trong ngành công nghiệp cần nhiều vốn đầu tư. Chỉ tiêu ROA của
Imperial đạt ở mức 11,21%, so với các công ty trong ngành chúng ta thấy điều đó
thể hiện một sự cạnh tranh công bằng khi Philip Moris đạt 11,67%, BAT đạt
11,33%.
Lợi nhuận
trước thuế, khấu hao và lợi nhuận giữ lại sau thuế và lãi suất (EBITDA) của
Imperial đã gia tăng, mặc dù với tốc độ chậm, mặc dù thực tế rằng đó là thấp
nhất so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp chủ yếu của nó (3 năm trước đó).
Như một tỉ lệ phần trăm doanh thu, EBITDA đã dao động quanh mức 10% trong 3 năm
qua, biểu lộ sự sụt giảm cố định chi phí hoạt động. So với các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp chủ yếu của nó, việc quản lý của Imperial hiệu quả hơn trong
các điều khoản sử dụng cơ sở vốn chủ sỡ hữu trong việc tạo ra thu nhập trên vốn
đầu tư cao hơn. ROE của công ty là cao nhất so với các đối thủ cạnh tranh của
nó với tỉ lệ 100%, nhưng tỉ lệ này đã chậm lại đáng kể trong một vài năm qua.
Bất chấp vấn đề trên, điều này vẫn còn rất hấp dẫn đối với những nhà đầu tư
muốn mua cổ phần của Imperial. Tuy nhiên, ROE cao chưa phải là dấu hiệu hoàn
toàn chính xác về lợi nhuận của công ty. Tổng số nợ của công ty đã chiếm hơn
85% cấu trúc vốn trong 3 năm vừa qua. Vì vậy lợi nhuận tính theo ROE phải đi
kèm với mức giá của các khoản nợ lớn. Thu nhập trên vốn đầu tư đạt mức 25.99
vào năm 2007, tuy nhiên hiệu quả này đã giảm so với năm trước. Kể từ khi
Imperial…, đầu tư vào tài sản dài hạn chiếm 67.6%, 69.75% và 69.44% tổng tài
sản qua các năm 2005, 2006, 2007. Việc sử dụng tổng tài sản để tạo ra lợi nhuận
của công ty đang giảm đáng kể hiệu quả của ROA giống như tỉ lệ phần trăm của
doanh thu ròng đã giảm xuống gần 8.8% so với năm trước đó. Trong khi ROA của
Imperial không cao như một số đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn được xem là hiệu quả
trong khoảng 11%.
Về khả năng
thanh toán bằng tiền mặt trong ngắn hạn của Imperial đã giảm nhanh chóng xuống
còn 0.52 vào năm 2007 tương đương với các đối thủ cạnh tranh của nó. Hiện nay
tại công ty, tỉ lệ này cũng đang ở mức thấp hơn 1, thấp nhất so với các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp trong vòng 3 năm qua, có nghĩa là nó sẽ không có khả năng
trả hết các khoản nợ của mình khi đến hạn.
Giá cổ phiếu
của Imperial đã tăng từ năm 2003 và đạt đến mức cao kỉ lục của nó là ở 2752p
vào tháng 1/2008. Kể từ đó, giá cổ phiếu đã có nhiều biến động giảm (xu hướng
giảm giống như đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó là BAT và tổng thể thị
trường). Những biến động bất thường của giá cổ phiếu bị ảnh hưởng rất lớn bởi
tỷ giá hối đoái giữa đồng bảng Anh và đồng đô la Mỹ. Đây là kết quả của suy
thoái kinh tế gần đây của Mỹ. Những dao động giá cổ phiếu của rượu và thuốc lá
là khoảng 13%-21% (2007) và 16%-30% (2006), trong khi FTSE 100 là 11%-46%
(2007) và 13%-94% (2006). Mối tương quan giữa Imperial và các công ty trong
cùng nhóm so sánh là 26% năm 2007 nhưng ngược lại tỷ lệ này chỉ là 20% trong
mối tương quan giữa các công ty với FTSE 100. Một số nhân tố có thể được quy
cho sự thay đổi giá cổ phiếu là sự khác nhau trong thỏa thuận và mua lại cổ
phần mà Imperial đã thực hiện trong những năm trước đó. Sau khi mua lại
Reemtsma vào năm 2003, các số liệu tín dụng đã suy yếu đi đáng kể do các khoản
nợ ròng đã sử dụng cho thương vụ này. Tuy nhiên, thỏa thuận này đã tạo cơ hội
cho sự tăng trưởng doanh số bán hàng ở thị trường Anh. Tháng 8/2006, Imperial
lại thỏa thuận mua lại cổ phần để giành được tất cả vốn cổ phần đang lưu hành
của một số công ty mà sở hữu nhãn hiệu Davidoff và Zino với tổng số tiền mặt là
368 triệu bảng Anh. Một sự phát triển khác đóng vai trò căn bản trong việc thay
đổi giá cổ phiếu của Imperial là mua lại thương hiệu Commonweath và Altadis
trong năm 2007 và 2008. Hiện tại, vốn hóa thị trường của Imperial là thấp nhất
so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Tuy nhiên, vốn hóa thị trường đã tăng 12%
bằng 26,690 triệu đô la vào 12/2006. Sự gia tăng này có thể góp phần thành công
trong các vụ mua lại trong thời gian trước đó, đặc biệt là mua Altadis vào đầu
năm 2007 và thương hiệu Commonweath.
Như một phần
của sự hội nhập của Imperial và Altadis, công ty đã công bố một số dự án tái
cấu trúc tại Châu Âu vào tháng 6/2008. Dự án trên sẽ tăng cường củng cố vị trí
cạnh tranh của công ty nhờ gia tăng hiệu quả sản xuất cũng như cải thiện cách
thức hoạt động trong một môi trường đầy thách thức với những quy định chặt chẽ.
Đồng thời nó cũng được dự kiến là sẽ gây ảnh hưởng lên hoạt động bán hàng và
Marketing, sản xuất và những bộ phận chức năng hỗ trợ bao gồm nguồn nhân lực,
tài chính và một số vấn đề của công ty ở một số thị trường. Một phần của dự án
là đóng cửa 6 cơ sở sản xuất và tổ chức lại hoạt động của các cơ sở khác, do đó
cắt giảm khoảng 2,440 nhân viên. Nhưu đã đề cập trong phần Nguồn nhân lực trước
đó, Imperial đã cung cấp một loạt các hoạt động hỗ trợ nhân viên và đảm bảo
minh bạch và đối xử công bằng thông qua quá trình truyền thông và trao đổi.
Giám đốc điều hành công bố việc thực hiện ở toàn bộ công ty bao gồm gia tăng
khối lượng và cổ phiếu trên thị trường, cũng như cắt giảm chi phí. Những nỗ lực
của công ty vẫn tiếp tục tập trung vào lợi nhuận đã tỏ ra hiệu quả mặc dù hoạt
động trong môi trường đầy thách thức. Tuy nhiên, trên tổng thể chuỗi giá trị
dẫn đạo công ty thì gần đây là một điểm yếu
C. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH
TRANH
I. Bản chất lợi thế cạnh
tranh
Phân tích quá trình
quản trị chuỗi cung ứng
Ngành công nghiệp thuốc lá của
thế giới có một chuỗi cung ứng phức tạp bao gồm những người trồng thuốc lá, cơ
sở sản xuất và những nhà bán lẻ cuối cùng đặt tại các thị trường khác nhau trên
khắp thế giới. Với một chuỗi cung ứng phức tạp như vậy, vấn đề quản trị chuỗi
cung ứng trở nên quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách quản lý hiệu
quả và phản ứng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh.
So sánh các số liệu cho thấy rằng Imperial là một người dẫn đầu trong quản lý chuỗi
cung ứng thuốc lá. Trong số bốn công ty thuốc lá hàng đầu hiện nay, Imperial có
doanh thu từ hàng tồn kho cao nhất và tồn kho trung bình ngày là thấp
nhất. Biểu đồ dưới đây cho thấy, doanh thu từ hàng tồn kho thuốc lá của Imperial
vào năm 2007 là 13,8 triệu USD và tồn kho trung bình ngày là 26,4
ngày. Những con số này cho thấy Imperial có hiệu quả hơn hẳn những đối thủ
cạnh tranh, Philip Morris có doanh thu là 6,5 triệu USD và thời gian tồn kho
trung bình là 56,2 ngày, và cả hai số liệu đều có xu hướng xấu đi theo thời
gian. Đối thủ cạnh tranh gần nhất với Imperial trong việc quản lý chuỗi cung ứng
là Japan Tobacco, Japan Tobacco đã có doanh thu hàng tồn kho tăng từ 11,1 lên 13,1
trong 3 năm từ 2005 – 2007.
Vị trí dẫn đầu của Imperial có được là dựa vào những
vụ mua lại thành công. Trước khi mua lại Altadis, Imperial nhận nguồn cung thuốc
lá từ 40 quốc gia, thuốc lá được chế biến tại 31 cơ sở sản xuất và được bán ở
130 thị trường. Tại Imperial có một hệ thống quản lý tập trung cho chuỗi cung ứng
trong khi những kế hoạch về nhu cầu được thực hiện ở từng quốc gia. Năm 2005 họ
đã thực hiện thử nghiệm hai giải pháp về công nghệ thông tin cho việc quản lý
chuỗi cung ứng là: Hệ thống dự báo trung
tâm và Công cụ lập kế hoạch sản xuất tổng thế. Hai hệ thống này đã được thử
nghiệm tại các nhà máy ở Ba Lan và những thị trường hai nhà máy này phục vụ. Cuộc
thử nghiệm đã thành công tại Ba Lan, và do đó Imperial đã tiến hành thực hiện tại
tất cả các nhà máy sản xuất của nó. Các hệ thống này hoạt động với mục đích tối
ưu hóa các nguyên liệu tồn kho và làm cho việc sản xuất theo tiến độ.
Chúng
tôi tiến hành so sánh với các đối thủ cạnh tranh của nó.
-
BAT đã
thay đổi công nghệ trong quản trị chuỗi cung ứng từ năm 2001 và những nỗ lực
thu gọn chuỗi cung ứng từ năm 2003 nhằm làm giảm việc sản xuất dư thừa, những cố
gắng của họ cũng không làm thay đổi doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho, như chúng
ta có thể thấy ở biểu đồ trên.
-
Philip
Moris đã làm cho chuỗi cung ứng của nó lớn lên bằng những hoạt động mở rộng của
mình thì và chúng ta khó có thể thấy được lợi ích của họ cho tới năm 2011.
-
Japan
Tobacco là đối thủ cạnh tranh duy nhất có thể cạnh tranh với Imperial thông qua
những vụ mua lại và nâng cao doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho. Chúng ta có thể
thấy vào năm 2008 việc mua lại Gallaher đã làm cho doanh thu của JPT tăng 13.2%.
Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là một
cách làm hạn chế nạn buôn bán lậu thuốc lá. Ngoài lợi ích này việc quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng
còn mang lại giá trị trong quản lý hiệu quả hàng tồn kho và cải thiện việc kiểm
soát trong vấn đề về hậu cần. Imperial đã tích cực trong việc phát triển các
tiêu chuẩn trong ngành về quản trị chuỗi cung ứng để thực hiện theo pháp luật.
Những nỗ lực của Imperial đã mang lại một kết quả khả quan với tỷ lệ thuốc lá
giả mạo Imperial nhập lậu vào Anh từ giữa năm 2001 đến năm 2007 đã giảm tới
98%. Chúng ta có thể thấy rõ hơn ở biểu đồ bên dưới. Tại Anh có tới 1/5 số sản
phẩm thuốc lá tiêu thụ trong nước là bị nhập lậu. Chính quyền nước này đang kêu
gọi một sự hợp tác mạnh mẽ hơn nữa từ BAT và JPT. Nhưng những đối thủ hàng đầu
của Imperial đã không công bố bất kỳ thông tin nào về sản phẩm của họ bị nhập lậu
và họ nói rằng đó không phải là vấn đề quan trọng với họ.
Hình 3.3: Tổng khối lượng thuốc
lá tiêu thụ trong tháng 2 của các năm từ 2002 - 2007
Chú thích:
Tổng
số sản phẩm chính hãng
Tổng số sản phẩm nhập lậu
Tổng số các sản phẩm tiêu thụ
Nhìn chung thì quản trị chuỗi cung ứng đã mang lại một sức mạnh cho
Imperial Tobacco. Sức mạnh này mang lại cho Imperial một chuỗi giá trị có hiệu
quả hơn và có những phản ứng nhanh hơn. Với việc mua lại Altadis gần đây, sẽ có
những nỗ lực yêu cầu tích hợp chuỗi cung ứng của hai công ty để có thể tiết kiệm
được 413 triệu USD trong kế hoạch tiết kiệm 2 năm và duy trì mức hiệu quả như
hiện nay. Những lợi ích gần đây của các
đối thủ như JPT cho thấy việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đã mang lại giá
trị khá lớn cho công ty.
Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của Imperial đã nêu ra những hoạt động mạnh
và những hoạt động yếu kém. Với công ty thuốc lá trong thị trường bão hòa,
không phải tất cả các yếu tố của chuỗi giá trị là quan trọng như nhau. 2 chức
năng cốt lõi của công ty thuốc lá là các hoạt động sản
xuất, Marketing và bán hàng. Nhưng hiệu quả sản xuất của Imperial không
tốt như các đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, các nguồn tài nguyên như cơ sở dữ liệu
khách hàng, tài sản thương hiệu và danh tiếng của công ty tạo ra một số năng lực
khác biệt đối với phản ứng của khách hàng trong Marketing và bán hàng, chính điều
này đã tạo cho Imperial một số lợi thế cạnh tranh. Hơn nữa, hiệu quả và giá trị
gia tăng đến từ quản trị chuỗi cung ứng, và nguồn nhân lực phong phú đã hỗ trợ
cho những thiếu sót trong hoạt động và phân phối. Quản lý hậu cần trong chuỗi
cung ứng là con đường quan trọng để Imperial tạo ra những lợi thế cạnh tranh hiệu
quả hơn và phản ứng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, những lợi thế này
không bền vững vì các đối thủ cạnh tranh cũng có những sáng kiến để gia tăng hiệu
quả chuỗi cung ứng của mình.
|
|||
 |
|||
II. Nguồn gốc của những lợi thế cạnh tranh
1. Hiệu quả
Các nhà quản lý Imperial tin rằng cơ sở sản xuất của họ đang sử dụng một
số kỹ thuật hiện đại nhất trong ngành công nghiệp. Để cho cơ sở của nó có khả năng thực hiện các sản
phẩm mới với một chu trình thời gian ngắn hơn, đưa sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị
trường nhanh hơn. Theo đó, Công ty có khả năng thích ứng các kế hoạch cho yêu
cầu của một sản phẩm mới và áp dụng các kỹ thuật hiện đại đó vào việc sản xuất
tốt hơn.
Để đạt được tính hiệu quả trong sản xuất, Imperial
đã áp dụng những tiến bộ về
phương pháp chế tạo đầu lọc thuốc lá và công nghệ tạo ra những sản phẩm có khả
năng giàm tác hại đến sức khỏe người tiêu dùng (PREPs).
Một số trong những
giải pháp kỹ thuật đã được phát triển gần đây bởi Hauni, một nhà cung cấp công
nghệ và những giải pháp để chế biến thuốc lá,đầu lọc bao gồm: TOBACCOSCAN 5
dùng tia lade, sóng MIDAS dựa trên hệ thống kiểm soát, và hệ thống lọc MAX. Xu hướng này hướng đến sự hợp nhất hệ thống chất lượng toàn diện tạo
cơ hội cho các công ty thuốc lá, như nhiều công nghệ có thể rút giảm chi phí
cho công ty bằng cách nâng cao hiệu quả sản xuất và chế biến thuốc lá.
Trong quản trị chuỗi cung ứng: Điều
chỉnh chuỗi cung ứng để phù hợp với hoạt động tái cấu trúc, đảm bảo toàn bộ
chuỗi cung ứng đáp ứng chiến lược CDR-hướng đến các tiêu chuẩn
của môi trường
2. Chất lượng
Công ty chú trọng việc tạo ra những giá trị gia tăng
cho sản phẩm thông qua việc giảm thiểu các nguy cơ về sức khỏe và tác hại môi trường, snus là một sản phẩm như vậy.
Sản phẩm thể hiện được cá tính của người
sử dụng, cụ thể: đặc tính
của thương hiệu Player được mô tả là “trẻ trung, nam tính, tự do, độc lập, và sự
tự tin”, trong khi các đặc tính của thương hiệu Davidoff cao cấp được mô tả như
sau: “sang trọng, cơ hội nghề nghiệp, sự thành công và vật chất”.
3. Nguồn danh tiếng
Trong 15 thương hiệu nổi tiếng toàn cầu thì Imperial có 3/15 thương hiệu. Đó là một
khả năng cạnh tranh tiềm tàng.
Công ty có rất nhiều sự lựa chọn cho khách hàng, với mỗi sản phẩm luôn có
ấn tượng riêng không thể nhầm lẫn, ví dụ:
+Bastos với 5 màu : Bastos đỏ, Bastos xanh dương, Bastos xanh đậm (Bastos tím ),Bastos bạc hà, Bastos vàng tượng trưng cho 5 hương vị, phong cách, độ nặng nhẹ khác nhau để thoả mãn cho nhiều đối tượng khách hàng mục tiêu nhằm mục đích bao phủ thị trường.
+ Các nhãn hiệu
của Imperial Tobacco
4.Giá trị và văn hóa của công ty:
đây là một trong các yếu tố vô hình tại công ty.
“Chúng tôi, những nhân viên của
Lexmark, sẽ luôn luôn cố gắng để tuân thủ đúng với các giá trị của công ty, cởi
mở đón nhận và chia sẻ những ý kiến đóng góp để điều chỉnh hành vi và phù hợp
hơn với mọi người.” Những giá trị mà công ty luôn cố gắng tuân thủ đó là: cam
kết với khách hàng-là chìa khóa, là trung tâm của mọi thứ, định hướng hành
động; sự thỏa mãn của nhân viên; sự thịnh vượng của công ty; tư cách công dân
của công ty; tôn trọng lẫn nhau; sự liêm chính; quan điểm dài hạn; vượt trội.
o Imperial cam kết
xây dựng một văn hóa doanh nghiệp, trong đó tất cả các nhân viên được tôn
trọng, có giá trị, và động lực để đóng góp tối đa tiềm năng của họ. Công ty
đánh giá cao sáng tạo, hướng tới tương lai suy nghĩ cá nhân thuộc mọi thành
phần; đón nhận và hiểu được sự khác biệt về giới tính, chủng tộc, tuổi tác,
quốc tịch, tôn giáo, khuynh hướng tình dục và khả năng thể chất. Imperial công
nhận rằng việc tạo lợi thế từ sự khác biệt này là một yếu tố quan trọng trong
việc đạt được thành công trong thị trường toàn cầu.
o Imperial cam kết
trách nhiệm xã hội tập trung vào các lĩnh vực: sự tham gia của cộng đồng, quản
trị doanh nghiệp và đạo đức, sự đa dạng, trách nhiệm môi trường, sức khỏe và an
toàn, quyền con người và các tiêu chuẩn lao động và yêu cầu nhà cung cấp
o Imperial được cam
kết hỗ trợ các nhân viên của mình trong việc phát triển sự chuyên nghiệp và đạt
được tiềm năng họ. Công ty cung cấp cơ hội giáo dục cho nhân viên, phát triển
các nhà lãnh đạo mới.
o Imperial cam kết
là một công ty với một sự tôn trọng mạnh mẽ cho nhân quyền, điều kiện làm việc
an toàn, và thực tiễn kinh doanh thân thiện với môi trường, cho tổ chức và
những người mà công ty hợp tác. Tầm nhìn và giá trị hướng dẫn văn hóa doanh
nghiệp và trách nhiệm xã hội của họ. Là một người sử dụng lao động và các thành
viên cộng đồng toàn cầu, Imperial tiếp tục thúc đẩy phát triển bền vững trong
hoạt động kinh doanh, và làm việc để duy trì một sự cân bằng giữa các nhu cầu
kinh tế, môi trường và xã hội của thế giới. Imperial cam kết là một công ty với
một sự tôn trọng mạnh mẽ cho nhân quyền, điều kiện làm việc an toàn và hoạt động
môi trường cho các tổ chức.
Kết luận: Tạo sức
mạnh gắn kết nhân viên, tạo sự lạc quan, đam mê, khát vọng thành công trong
công việc.
5. Nguồn nhân sự
Cơ cấu tổ chức: Sơ đồ bộ máy
quản lý
Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình tập trung với sự tập trung
điều hành của hội đồng quản trị, hội đồng này họp 5 lần mỗi năm. Chịu trách
nhiệm về thiết lập các chiến lược cũng như kiểm soát hoạt động thuộc mọi khía
cạnh của công ty. Đặc biệt cấu trúc này có một sự tách biệt rõ ràng về vai trò
của chủ tịch và giám đốc điều hành để đảm bảo cân bằng quyền lực và quyền hạn
thích hợp. Hỗ trợ hội đồng là các ủy ban phụ trách các vấn đề như: Ủy ban đề
xuất các kế hoạch, Ủy ban thù lao thực hiện việc tính toán các khoản tiền
lương, phụ cấp, thưởng cho nhân viên và các cấp lãnh đạo, Ủy ban kiểm soát kiểm
soát các hoạt động nội bộ của toàn bộ tập đoàn.
Giám đốc điều hành là người trực tiếp chỉ đạo ủy ban thông tin.
Giám đốc không điều hành chịu trách nhiệm đặc biệt nhằm đảm bảo chiến
lược cho sự phát triển công ty được đề xuất và xem xét. Điều này đảm bảo hoạt
động của công ty vì lợi ích lâu dài của các cổ đông và những giới hữu quan khác
như: nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp về các vấn đề môi trường, xã hội và
đạo đức được tích hợp đầy đủ vào các quá trình đánh giá rủi ro của công ty.
CEO: Gareth Davis
COO: Fernando Dominguez được
bổ nhiệm là giám đốc điều hành các đơn vị kinh doanh xì gà kể từ tháng 6/2008.
Ông bắt đầu sự nghiệp của mình vào năm 1985 khi ông gia nhập Tabacalera với nền
kỹ thuật công nghiệp. Kinh nghiệm trước đây của ông đó là: đồng chủ tịch tại
Corporacian habanos, SA cũng như rất nhiều vị trí cấp cao trong cả hai tập đoàn
Tabacalera và Attadis.
CFO: được bổ nhiệm vào năm 1996, Robert Dyrbus là giám đốc tài
chính của Imperial. Ông đã giữ vị trí này kể từ tháng 11.1989 và từ đó đóng một
vai trò quan trọng trong việc tái tổ chức Imperial.
Điều hành hoạt động kinh doanh bao gồm các giám đốc điều hành và các thành viên chủ chốt của đội ngũ quản lý cao cấp của chúng tôi.
Điều hành hoạt
động kinh doanh có trách nhiệm hỗ trợ Giám đốc điều hành của Tập đoàn với việc
thực hiện chiến lược, giám sát việc thực hiện hoạt động chi tiết của tất cả các khía cạnh của công việc kinh doanh và đảm
bảo đạt được các mục tiêu Tập đoàn tài chính và phi tài chính.
Hội đồng quản trị của Imperial Tobacco Group,
hiện nay bao gồm một chủ tịch không điều hành, năm giám đốc không điều hành và
ba giám đốc điều hành. Có một sự tách biệt rõ ràng về vai trò của Chủ tịch và Giám
đốc điều hành để đảm bảo một sự cân bằng thích hợp của sức mạnh và quyền lực. Hội đồng quản trị được hỗ
trợ bởi John Downing trong vai trò Thư ký Công ty.
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất (bằng con
người) có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, có thể khai thác tốt
nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng. Vì vậy, nếu khả năng và năng
lực của người lao động được nâng cao hay phát triển thì doanh nghiệp cũng ngày
càng phát triển hơn, tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn. Đây chính là sức mạnh tổng
hợp của Imperial.
Năng
lực cốt lõi
Từ việc phân
tích chiến lược chức năng ở trên của Imperial và kết hợp với chuỗi giá trị trị
chúng tôi xác định năng lực cốt lõi của Imperial được xây dựng từ hai yếu tố đó
là: Quản
trị nguồn nhân lực và Quản trị chuỗi cung ứng.
Đây là hai
chức năng cơ bản mang lại những lợi thế cạnh tranh của công ty. Những nhân viên
trung thành với công ty được coi là một sức mạnh để công ty cạnh tranh với các
đối thủ của mình. Quản trị một chuỗi cung ứng hiệu quả trên phạm vi toàn cầu
giúp công ty tiết kiệm được chi phí và đạt được tính kinh tế theo phạm vi và
quy mô.
III. KẾT LUẬN CHUNG
Điểm mạnh – điểm yếu
Căn
cứ vào những phân tích trên đây chúng tôi rút ra những điểm mạnh và điểm yếu
của công ty
v Điểm mạnh
ü Hiệu quả trong
quản trị chuỗi cung ứng
ü Kênh phân phối
rộng
ü Đầu tư mạnh vào
marketing
ü Dịch vụ khách
hàng
ü Quản trị nguồn
nhân lực
v Điểm yếu
ü Chậm chân so
với đối thủ trong hội nhập dọc trong kênh phân phối.
ü Chưa tạo ra
được nhiều sự khác biệt để duy trì cạnh tranh
ü Tập trung chủ
yếu vào các thị trường đã bão hòa.
ü Hoạt động sản
xuất chưa hiệu quả
Qua tất cả
những phân tích trên, chúng tôi khẳng định rằng những chiến lược mà Imperial
đang thực hiện đã mang lại hiệu quả. Tuy nhiên so sánh với các đối thủ cạnh
tranh thì Imperial chưa tạo ra được nhiều sự khác biệt để cạnh tranh. Quan
trọng hơn ngành thuốc lá đang là một ngành chịu nhiều áp lực từ chính phủ và xã
hội. Vì vậy công ty cần tập trung đầu tư nguồn lực của mình vào nghiên cứu và
phát triển. Chúng tôi xin đề xuất một vài giải pháp chiến lược như sau:
1.Phân
phối trực tiếp cho nhà bán lẻ
Imperial Tobacco nên xem xét để có thể tăng doanh thu và hiệu suất hoạt
động bằng cách loại bỏ những nhà bán sỉ có quy mô trung bình và đẩy mạnh hơn nữa
việc hợp nhất nhằm mục đích gia tăng việc bán hàng trực tiếp và coi nó như là một
lợi thế cạnh tranh. Ngày càng nhiều hơn những nhà sản xuất thuốc lá loại bỏ những
nhà bán sỉ trung bình và lợi nhuận của người bán ngày càng phụ thuộc vào một
vài công ty còn sử dụng dịch vụ của họ. Để duy trì lợi nhuận thì họ sẵn sàng
tăng giá của các dịch vụ cung cấp và làm cho chi phí của những công ty sản xuất
thuốc lá tăng cao, trong đó có Imperial. Với việc loại bỏ những nhà bán sỉ thì
Imperial có khả năng cải thiện lợi nhuận của mình và tăng cường được công tác
kiểm soát mối quan hệ với khách hàng trước và sau bán hàng. Qua mối quan hệ với
nhà bán lẻ các công ty có cơ hội đàm phán với những người bán lẻ về vấn đề đang
xảy ra với thương hiệu của công ty và cung cấp những thông tin về sự đổi mới.
Đây là một phương tiện rất quan trọng cho việc tiếp thị thuốc lá bởi vì các
kênh tiếp thị khác đang trở nên khó khăn hơn bởi những quy định của chính phủ.
Mối quan hệ tốt với nhà bán lẻ sẽ là rất cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh
trong ngành. Hơn nữa, sự phát triển thương mại điện tử tạo cơ hội để giảm chi
phí trong khi vẫn có sự liên hệ gần gũi và nhanh chóng với các nhà bán lẻ.
Việc thực hiện chiến lược này không phải là một việc dễ dàng, nó yêu cầu
phải lập kế hoạch và phân tích cẩn thận về sự thay đổi doanh số bán hàng hay
các hoạt động hậu cần của công ty. Đầu tiên Imperial cần thu thập thông tin về
các điểm bán lẻ hiện tại, sau đó mới có thể loại bỏ những nhà bán buôn. Tiếp
theo, công ty cần phải tuyển dụng, thiết kế và thực hiện các kênh phân phối mới.
Các đại diện phân phối mới của công ty sẽ chịu trách nhiệm về bán hàng cho công
ty. Những lợi thế này sẽ cải thiện được mối quan hệ với khách hàng cũng như
giúp việc bán hàng trở nên tối ưu hơn. Các kênh phân phối càng tối ưu sẽ cho
phép đáp ứng tốt hơn với những thay đổi của thị trường và tiết kiệm chi phí
phân phối. Doanh số bán hàng của các đại diện phân phối cũng cho phép công ty
tính toán được giá trị bán hàng tiềm năng của mình trên từng khu vực địa lý và
từ đó mang lại những cơ hội khác trong tiếp thị và phân phối.
2. Mở rộng
sang các lĩnh vực kinh doanh khác thông qua việc mua lại các công ty một cách
thích hợp
Để duy trì được sức cạnh tranh cao trong ngành thuốc lá Imperial cần
tăng cường hơn nữa chiến lược đa dạng hóa ngang. Hiện nay, đang có một xu hướng
ngày càng tăng của các sản phẩm thuốc lá không khói. Khi người dân ngày càng ý
thức hơn về sức khỏe thì các sản phẩm thuốc lá ít ảnh hưởng nhất tới sức khỏe
càng trở nên phổ biến. Những nghiên cứu và phát triển các sản phẩm xung quanh
việc giảm độc tố có trong thuốc lá và thay thế các sản phẩm thuốc lá truyền thống
đã được sự đầu tư mạnh mẽ của nhiều công ty trong ngành. Snuff là một loại thuốc
lá không khói đã được công nhận. Ngoài ra, với lệnh hút thuốc lá tại nơi công cộng
ngày càng được áp dụng tại nhiều quốc gia thì các công ty thuốc lá cần cạnh
tranh để cung cấp cho những người nghiện thuốc một cách thuận tiện để họ đáp ứng
được cơn thèm thuốc của mình về các chất gây nghiện. Sự gia tăng và phổ biến
hơn của các sản phẩm thuốc lá không khói cung cấp một cơ hội cho các công ty
thuốc lá đa dạng hóa các dịch vụ và sản phẩm của mình để đáp ứng sự thay đổi
trong môi trường nhân khẩu học. Imperial đã tham gia vào thị trường thuốc lá
không khói thông qua việc mua lại Skruf năm 2005. Công ty có thể làm tăng số lượng
sản phẩm trong danh mục sản phẩm của mình thông qua tự phát triển hoặc mua lại
các công ty nhỏ chuyên sản xuất các sản phẩm đó. Imperial chắc chắn nên xem xét
việc đầu tư một cách mạnh mẽ vào thị trường thuốc lá không khói để nâng cao hiệu
quả của mình trong tương lai.
3.Tập
trung phát triển công ty ở những thị trường mới nổi
Để chiếm lĩnh thị trường thuốc lá và đầu tư tăng thêm, Imperial phải
thực hiện theo một chiến lược chủ động mua lại các công ty thuốc lá hàng đầu của
những khu vực mới nổi. Như với tất cả các vụ mua lại đã thực hiện Imperial nên
xem xét và đánh giá một cách cẩn thận.
Những vụ mua lại sẽ được phân tích về các khía cạnh:
-
Những chi phí nổi và chìm của
việc mua lại
-
Khả năng phối hợp
-
Xem xét thị trường ở các nước
mới ở cả cấp vĩ mô và ngành
-
Giá trị gia tăng cho cổ đông
Công ty cần có những đánh giá cho những thị trường đang phát triển mà
công ty chưa đặt chân tới để có những bước hành động thâm nhập qua việc tự phát
triển hoặc mua lại các nhà sản xuất hàng đầu của khu vực đó.
Những thị trường tiềm năng mà Imperial nên đầu tư mạnh điển hình như
Trung Quốc và Mexico
Trung Quốc là thị trường thuốc lá lớn nhất thế giới, chiếm một phần ba sức
sản xuất và tiêu thụ thuốc lá toàn cầu.
Mỹ Latinh là khu vực nơi Imperial Tobacco hoạt động ít nhất. Do đó bước
chiến lược sau đó phải được thực hiện để cạnh tranh với những đối thủ quốc tế
trong ngành thuốc lá khác tại thị trường Mỹ Latinh.
4.Nâng cao trách nhiệm xã hội doanh nghiệp
Kiến nghị cuối cùng này là một trọng tâm chiến
lược mà phải bắt đầu với các lãnh đạo cấp cao để có thể được thực hiện ở cấp
kinh doanh. Nhận thức tiêu cực của công chúng về các sản phẩm thuốc lá và các
công ty thuốc lá là một động lực để các công ty liên tục cải tiến sản phẩm giảm
tác hại cho người sử dụng. Để phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả,
Imperial Tobacco nên đẩy mạnh việc thực hiện các trách nhiệm với xã hội và cộng
đồng. Bằng cách trở thành một công dân kiểu mẫu không chỉ trong ngành công
nghiệp thuốc lá mà trong thế giới doanh nghiệp nói chung, Imperial có thể xác
định lại giá trị nó mang lại cho xã hội và vị trí riêng của mình để đối phó với
thực tế hạn chế của ngành công nghiệp thuốc lá. Việc thực hiện trách nhiệm xã
hội được cải thiện sẽ tiếp tục được khám phá trong phần sau đây về chiến lược
cấp kinh doanh, nhưng ban đầu sự thúc đẩy thực hiện trách nhiệm xã hội phải
được thực hiện ở cấp cao nhất trong công ty.
#VNUK
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét