KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------˜˜¶™™------
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ROYAL PHILIPS
GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm
Lớp B12.Qna
Thành viên nhóm:
1.
Nguyễn Vinh Quang
2.
Lê Thanh Trung
3.
Ngô Hùng Thắng
4.
Trần Thanh Tú
|
Phần B: NHỮNG THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LĨNH VỰC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY
A. PHÂN
TÍCH SỨ MỆNH, VIỄN CẢNH CỦA CÔNG TY:
I.
Giới thiệu về công ty:
Philips có tên đầy đủ là Koninklijke Philips
Electronics N.V.(Royal Philips Electronics) là một tập đoàn điện tử đa quốc gia
của Hà Lan có trụ sở chính tại Amsterdam, hiện Philips đang là một trong những tập
đoàn điện tử lớn nhất thế giới. Và là một trong 100 thương hiệu giá trị nhất thế
giới (Forbes)
Được thành lập vào năm 1892 tại Eindhoven Hà Lan bởi Gerard
Philips và
cha của ông là Frederik. Philips hiện đang có mặt tại hơn 60 quốc gia với hơn
115,365 nhân viên.
Phạm
vi hoạt động : Toàn cầu – trên 60 quốc gia
Lĩnh
vực hoạt động :
Là một
tập đoàn điện thử hàng đầu thế giới Philips hiện đang tiến hành kinh doanh trên
3 lĩnh vực chính.
-
Thiết bị
chiếu sáng
-
Thiết bị
điện tử tiêu dùng
-
Thiết bị
y tế
Số lượng
nhân viên : 115,365 nhân viên (2013)
Giá
trị vốn hóa thị trường : 32,22 tỷ USD
Doanh
thu : 30,97 tỷ USD
II. Lịch sử chiến lược
1. Giai đoạn 1891 – 1922: Những ngày đầu thành lập
Nhìn thấy tiềm năng kinh doanh lớn từ sự phát
triển của công nghệ điện tử ngày 15/5/1891,
Gerard Philips đã hợp tác với cha mình là Frederik Philips thành lập Philips
& Company tại Eindhoven để sản xuất bóng đèn sợi đốt và các sản phẩm điện
khác.
Philips
bắt đầu kinh doanh bằng cách sản xuất các bóng đèn bằng sợi Cacbon, nhưng ngay
từ những ngày đầu thành lập công ty đã gặp phải nhiều vấn đề về từ sản xuất kỹ
thuật đến cạnh tranh quốc tế; điều này làm công ty chịu tổn thất nặng trong
những năm 1893 và 1894 đến mức suýt nữa hai cha con Gerard và Frederik đã bán
công ty. Những vấn đề của công ty chỉ thực sự được giải quyết khi người con thứ
của Frederik Philips là Anton Philips gia nhập và được giao cho việc điều hành
công ty – Frederik có những lợi ích từ những hoạt động kinh doanh khác còn
Gerard giỏi kỹ thuật nhưng không thể điều hành kinh doanh.
Dưới sự điều hành của Anton và Gerard, Philips
& Co ngày càng phát triển mà dấu mốc quan trọng nhất là xây dựng được một
đội ngũ nhân viên gồm các chuyên gia hàng đầu trong cả lĩnh vực kỹ thuật và
kinh doanh. Công ty bắt đầu phát triển mạnh cả trong và ngoài Hà Lan.
Năm 1907 đón đầu được xu thế khi sớm nhận ra
rằng bóng đèn sợi cacbon là không phù hợp Philips & Co đã trở thành công ty
tiên phong trong việc phát triển và sử dụng bóng đèn Vonfram; nhờ đó công ty
phát triển ngày càng lớn mạnh.
Năm
1912 công ty chuyển từ một công ty gia đình trở thành một công ty cổ phần với
tên gọi NV Philips
Gloeilampenfabrieken và chào bán cổ phần của mình trên thị trường chứng khoán
Amsterdam.
Năm
1914 Gerard bổ nhiệm Gilles Holst dẫn dắt nỗ lực nghiên cứu của công
ty. Tiến sĩ Holst và nhân viên của mình làm việc như một tổ chức riêng
biệt, báo cáo trực tiếp cho anh em Philips; phòng thí nghiệm này cuối cùng
phát triển thành các phòng thí nghiệm nghiên cứu Philips (sau đó được gọi là
Natuurkundig Laboratorium ('Nat. Lab.'). Đây là tiền đề quan trọng để Philips
tạo ra các sản phẩm mới và giữ vị thế là người tiên phong trong lĩnh vực sản
xuất thiết bị chiếu sáng lúc bấy giờ cũng như thiết bị điện tử tiêu dùng sau
này.
Chiến tranh thế giới thứ I đã tạo ra nhiều tác
động đến nền kinh tế toàn cầu đặc biệt là ngành sản xuất thiết bị chiếu
sáng.Tuy nhiên nhờ có sự lãnh đạo và ứng phó tài tình của hai anh em cũng như
tiềm lực nghiên cứu hàng đầu mà nhờ có chiến tranh Philips càng ngày càng phát
triển.
Cũng trong năm 1914 công ty bắt đầu tiến hành
xâm nhập thị trường quốc tế.
Năm 1915 nhờ các nghiên cứu tại Nat.Lab;
Philips bắt đầu đa dạng hóa sản phẩm khi đưa ra thị trường ống X-quang y tế và
van radio.
Năm 1920 công ty tiến hành cổ phần hóa và niêm
yết trên thị trường chứng khoán.
Cũng trong năm này công ty tiến hành những cãi
cách lớn nhằm giúp cho công ty có khả năng sản xuất những sản phẩm mới.
Kết
Luận giai đoạn:
Ø
Nhìn thấy được cơ hội từ sự phát triển của
công nghệ điện tử, gia đình Philip bắt đầu kinh doanh. Trải qua những năm đầu
với nhiều thăng trầm sóng gió Philips & Co đã có được vị thế là công ty
tiên phong trong lĩnh vực công nghệ điện tử.
Ø
Năng lực cốt lõi và quan trọng nhất mà công ty
đã xây dựng được chính là xây dựng được đội ngủ nhân sự hàng đầu là các chuyên
gia tài giỏi trong cả lĩnh vực kinh tế và kỹ thuật mà quan trọng nhất phải kể
đến tiến sỹ Gilles Holst và nhân viên của mình đã thành lập phòng thí nghiệm
Nat.Lap
Ø
Chính nhờ đội ngũ chuyên gia này mà Philips có
được lợi thế cạnh tranh so với các hãng khác trên thị trường đó chính là khả
năng nhìn nhận và nắm bắt cơ hội trong ngành.
Ø
Cũng trong giai đoạn này Philips đã phát triển
từ một công ty gia đình nhỏ chuyên sản xuất bóng đèn thành một tập đoàn sản
xuất, nghiên cứu và phát triển các công nghệ hàng đầu.
2. Giai đoạn 1922 – 1938: Phát
triển mạnh mẽ vượt qua đại suy thoái.
Năm
1922 Gerard Philips nghỉ hưu, Anton Philips chính thức trở thành chủ tịch công
ty. Ông tiếp tục lãnh đạo công ty xâm nhập thị trường quốc tế đồng thời đa dạng
hóa sản phẩm.
Công ty tiếp tục xâm nhập các thị trường mới,
mở thêm nhiều công ty con và chi nhánh tại châu Á, Phi và đặt biệt là châu Âu.
Năm 1927 công ty đã có thể sản xuất và giới
thiệu chiếc Radio do công ty tự sản xuất chứ không còn sản xuất linh kiện như
trước.
Đại
khủng hoảng kinh tế năm 1930 đã gián một đòn mạnh lên nền kinh tế thế giới cũng
như tất cả các công ty trên toàn cầu và Philips cũng không ngoại lệ; sự tăng
trưởng của công ty giảm rõ rệt, công ty đã phải sa thải nhân công và tái cơ cấu
toàn bộ công ty. Chính trong lúc này đội ngũ chuyên gia kinh tế của công ty
chứng minh được giá trị của mình. Các phương pháp lập ngân sách mới và tính toán chi phí giá được
đưa ra và đã cải thiện được tình hình tài chính cũng như sản xuất của công ty,
nó giúp cho công ty có thể phản ứng nhanh hơn với sự thay đổi của môi trường.
Các
nghiên cứu và phát triển sản phẩm được tiến hành với nguồn sức mạnh mới, hàng
loạt sản phẩm mới được giới thiệu như đèn khí xả, thiết bị X-quang, radio xe
hơi, thiết bị viễn thông, que hàn, và máy cạo râu điện. Việc đưa ra các sản
phẩm mới này đã cải thiện tình hình tài chính của công ty.
Mặc dù gặp không ít khó khăn, công ty vẫn mở
văn phòng đại điện tại Nam Mỹ.
Năm
1930 trước nổ lực bảo vệ các ngành sản xuất trong nước của các quốc gia,
Philips tiến hành một thay đổi lớn trong cơ cấu công ty. Thay vì tiến hành
nghiên cứu và phát triển sản phẩm cũng như sản xuất tại Hà Lan rồi tiến hành
xuất khẩu, Philips đã thiết lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài; chỉ giữ lại bộ
phận nghiên cứu và phát triển bắt buộc phải ở Hà Lan.
Kết
luận giai đoạn:
Ø
Việc đầu tư xây dựng đội ngũ chuyên gia một
lần nữa phát huy tác dụng, khi nó không chỉ giúp công ty thay đổi vượt qua
khủng hoảng mà còn giúp công ty phát triển mạnh mẽ trong giai đoạn khủng hoảng
này.
Ø
Mặc dù việc thay đổi cơ cấu tổ chức là không
mong muốn nhưng nó lại giúp cho công ty ứng phó tốt hơn với những thay đổi của
môi trường.
3.
Giai
đoạn 1939 – 1970: Chiến tranh – khôi phục – phát
triển thịnh vượng:
Năm 1939 Anton Philips nghỉ hưu nhưng ông vẫn giữ vai trò giám sát, Frans Otten con rể của Anton Philips trở thành chủ tịch công ty.
Đây là giai đoạn có nhiều biến
động bởi Philips kinh doanh và có thị trường chính cũng như các nhà máy sản xuất
tại Châu Âu, trung tâm điểm của chiến tranh thế giới thứ II.
Năm 1940 nhận thấy tình hình không ổn định sau khi Phát xít Đức
chiếm Hà Lan, Anton Philips và Frans Otten đưa toàn bộ gia đình Philips sang Mỹ
lánh nạn và điều hành công ty tại văn phòng của công ty tại Bắc Mỹ. Frits
Philips con trai của Anton Philips ở lại để quản lý hoạt động tại Hà Lan và cố
giữ cho Philips không rơi vào tay Phát xít Đức. Đồng thời, công ty đã được chuyển
đến Antille thuộc Hà Lan để giữ cho nó khỏi tay người Mỹ. (trên giấy).
Hoạt động của Philips tại Hà Lan vẫn tiến hành
giữa chiến tranh khốc liệt. Liên tục trong các năm 1942, 1943 và 1944 các nhà
máy của Philips bị trúng bom của cả đồng minh và Phát xít Đức, để lại nhiều
thiệt hại.
Năm 1944 Phát xít Đức rút khỏi Hà Lan, Philips
xây dựng lại nhà máy và khôi phục sản xuất. Đến năm 1946, hầu hết các cơ sở của
công ty đã được khôi phục; mức sản xuất bằng mức trước chiến tranh.
Những
năm sau chiến tranh là một thời điểm thuận lợi giúp công ty mở rộng hoạt động
trên toàn thế giới. Cơ cấu quản lý Eindhoven được sửa đổi để cho phép các
công ty con và chi nhánh hoạt động ở nước ngoài
được tự chủ hơn.
Các công ty con và chi nhánh tại các quốc gia
chịu trách nhiệm các vấn đề tài chính, luật pháp và hành chính ở mỗi quốc gia
mà Philips hoạt động, sản xuất.
Tuy nhiên Eindhoven vẫn quyết định các vấn đề
về phát triển tổng thể, sản xuất và phân phối toàn cầu, các quyết định về các
SBU.
Các bộ phận nghiên cứu của công ty vẫn là một
thực thể riêng biệt, những năm sau chiến tranh được mở rộng thành một tổ chức
quốc tế với tám phòng thí nghiệm riêng biệt ở Tây Âu và Hoa Kỳ.
Năm
1958 cộng đồng kinh tế châu Âu dần hình thành mở ra cơ hội mới cho Philips. Các
nhà máy và các đơn vị sản xuất tại các quốc gia trước đây chỉ sản xuất để đáp
ứng nhu cầu của mỗi quốc gia thì này có thể sản xuất số lượng lớn đáp ứng cho
toàn bộ châu Âu điều này giúp Philips giảm đáng kể chi phí, chuyên môn hóa sản
xuất và tối đa hóa lợi nhuận.
Từ năm 1961 đến năm 1971 Frits Philips thay thế Frans Otten điều hành công ty
trong một thập kỷ phát triển thịnh vượng.
Kết luận giai đoạn:
Ø
Vượt qua chiến tranh Philips nhanh chóng khôi phục sản xuất
và tận dụng nhu cầu lớn sau chiến tranh để phát triển. Đặc biệt là từ năm 1958
cộng đồng Châu Âu được thành lập là một cơ hội tuyệt vời và Philips đã không bỏ
lở cơ hội để phát triển thịnh vượng trong suốt từ những năm 1946 đến 1970.
Ø
Trong giai đoạn này Philips tiếp tục cải cách cơ cấu, phân
chia các công ty con và các chi nhánh tại mỗi nước nhằm giúp Philips ứng phó tốt
với những biến động môi trường đồng thời thay đổi chính sách và sản phẩm để phù
hợp với từng quốc gia.
Ø
Tuy nhiên do ở trong điều kiện thuận lợi khá lâu cơ cấu công
ty đã trở nên cồng kềnh, khó có thể phản ứng với những biến động lớn của môi
trường cũng như nguy cơ cạnh tranh bởi các công ty mới nỗi nhưng có cơ cấu nhỏ
gọn hơn và linh hoạt hơn.
4.
Giai đoạn 1970
– 1981: Cạnh tranh từ Châu Á
Năm 1971 Henk van Riemsdijk trở thành chủ tịch
tập đoàn.
Đây là một giai đoạn khó khăn khi Philips phải
chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các công ty công nghệ tại Châu Á đặc biệt là Nhật
Bản. Philips đã phải đóng cửa hàng loạt những nhà máy làm việc kém hiệu quả, sa
thải hàng loạt công nhân; tiến hành cải tổ những nhà máy còn lại nhằm tạo ra
khâu sản xuất hiệu quả hơn. Mặc dù vậy tình hình vẫn không được cải thiện là
bao.
Đến năm 1977 Nico
Rodenburg thay thế Henk van
Riemsdijk làm chủ tịch tập đoàn. Ông đã có những nỗ lực đáng kể và kết quả là
doanh thu của Philips tăng trưởng đều trong những năm cuối thập niên 70 đầu thập
nhiên 80; tuy nhiên lợi nhuận là không tăng tưởng là bao. Philips tiếp tục chịu sự cạnh tranh khốc liệt
từ các công ty và nhà máy của Nhật Bản, các sản phẩm giá rẻ của họ tràn ngập khắp
các thị trường truyền thống của Philips; hậu quả tất yếu là Philips mất dần thị
phần vào tay các đối thủ Nhật. Trong lúc đó các nhà máy sản xuất của Philips tại
châu Âu cũng đang gặp khó khăn do chi phí lao động tăng cao.
Mặc dù gặp không ít khó khăn nhưng trong giai
đoạn này công ty vẫn không ngừng cải tiến và sáng tạo, đặc biệt là trong lĩnh vực
truyền hình. Ví dụ như trong năm 1972 Philips đã tiếp tục tung ra sản phẩm mới
là video cassette ghi âm đầu tiên ra thị trường
quốc tế.
Kết luận
giai đoạn:
Ø
Sau một thời gian dài phát triển thịnh vượng từ sau chiến
tranh thế giới thứ II, Philips đã gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ các công
ty Nhật Bản với những nhà máy lớn và hiện đại với quy trình quản lý chất lượng
hàng đầu; điều này đặt Philips vào tình thế phải thay đổi để tồn tại.
Ø
Mặc dù trong giai đoạn khó khăn nhưng Philips vẫn không từ bỏ
điều đã làm nên tên tuổi Philips : sự sáng tạo và tiên phong trong công nghệ
khi không ngừng đưa ra sản phẩm mới.
5.
Giai đoạn
1982 – 1989: Cải tổ - liên kết - mua lại
Tháng 01 năm 1982, trong cuộc đại hội cổ đông
đã đưa ra quyết định Philips cần có sự thay đổi và họ đã bổ nhiệm Wisse Dekker
là chủ tịch công ty và chủ tịch hội đồng quản trị.
Dekker bắt đầu một chương trình tái cơ cấu đầy
tham vọng nhằm mục đích kiểm soát quan liêu cồng kềnh của Philips với năng suất
không ổn định.
Chỉ
sau một vài tháng, Dekker đã đóng cửa hơn một phần tư các nhà máy tại châu Âu của
Philips và đã giảm đáng kể lực lượng lao động toàn cầu của mình.
Dekker cũng
bắt đầu tìm kiếm các thương vụ mua lại và liên doanh để giúp tập trung nguồn
lực của công ty vào các dòng sản phẩm đem lại nhiều lợi nhuận cao và đang tăng trưởng
nhanh.
Philips
đã mua lại toàn bộ mảng kinh doanh thiết bị chiếu ánh của công ty Westinghouse
tại Mỹ, mua cổ phần 24,5% của Grundig
công ty điện tử tiêu dùng lớn nhất của Tây Đức. Tại Hoa Kỳ - Bắc Mỹ, Philips củng cố
hoạt động của các bộ phận điện tử tiêu dùng bằng cách mua lại các thương hiệu:
Sylvania và Philco từ Công ty GTE, hai năm sau Philips tiến hành liên doanh
theo tỉ lệ 50-50 với AT&T; đây là một thoải thuận nhằm mục đích Philips tiết
khiệm được hàng triệu USD chi phí nghiên cứu và phát triển
Khi Cornelis
Van Der Klugt nhậm chức chủ tịch của Philips vào năm 1986, ông tiếp tục tìm
kiếm mua lại và liên doanh để nâng cao vị thế thị trường của công ty.
Nghiên cứu
của Philips trong laser trạng thái rắn và vi điện tử, dẫn đến những tiến bộ
trong việc xử lý, lưu trữ và truyền tải hình ảnh, âm thanh và dữ liệu, cũng
giúp lấy lại một phần thị trường đã mất đến Nhật Bản. Nghiên cứu này được
sản xuất mặt hàng mới như đĩa Laser, đĩa compact và các hệ thống viễn thông
quang học…
Van Der
Klugt cơ cấu lại tổ chức công ty, loại bỏ lớp lãnh đạo già cổi và thiết lập các
chính sách bằng các ủy ban. Van
Der Klugt cũng đã thực hiện một nỗ lực toàn cầu hóa cấu trúc của công ty nhằm
nâng cao lợi nhuận.
Năm 1988
lợi nhuận Philips đã tăng 29%.
Năm
1987, Philips nổ lực thúc đẩy một cuộc cách mạng lớn trên toàn cầu trong ngành
thiết bị điện tử tiêu dùng, nhằm làm tăng trưởng thị phần các sản phẩm TV, VCR
và đầu đĩa CD tại Mỹ. Thật vậy, vào năm 1995, thiết bị điện tử
tiêu dùng chiếm hơn 35% doanh thu bán hàng của công ty.
Để đối phó
với sự cạnh tranh của Nhật Bản, Van Der Klugt cũng bắt đầu giảm các đơn vị kinh
doanh không giúp công ty phát triển trong ngành điện tử.
Cuối
năm 1989, công ty bắt đầu thoái vốn khỏi mảng thiết bị quốc phòng, Philips bán
công ty con trong lĩnh vực thiết bị điện tử quốc phòng của mình. Bán Hollandse
Signaalapparaten (HSA) Thomson SA của Pháp vào cuối năm 1989, sau đó lập tức
thanh lý các công ty con khác tại châu Âu.
Philips
cũng tiếp tục liên doanh, liên kết với các công ty và các tập đoàn lớn khác như
AT&T, Siemens AG, và Whirlpool nhằm giảm gánh nặng tài chính và tăng vốn
cho bộ phận nghiên cứu và phát triển.
Mặc dù có
những chuyển biến đáng kể nhưng Philips vẫn gặp phải thất bại nặng nề khi đã
thua lỗ đến 2,2 tỉ USD chỉ trong năm 1990. Công ty gần bên bờ vực bị phá sản.
Kết luận giai đoạn:
Ø
Ý thức được vấn đề của mình Philips liên tục đưa ra những cải
tổ lớn, thay đổi hàng loạt các chủ tịch trong thời gian ngắn. Tuy nhiên công ty
vẫn chưa thực sự có được sự đổi mới mong muốn dẫn đến thua lỗ triền miên và gần bên bờ vực bị
phá sản. Philips thực sự cần một nhà lãnh đạo mới với cách làm mới.
Ø
Trong giai đoạn này công ty tiến hành tin gọn bớt quá trình sản
xuất, giảm bớt các mảng kinh doanh không trọng tâm và gây thua lỗ, đồng thời tiến
hành nhiều hoạt động liên minh liên kết nhằm mở rộng thị trường và thị phần,
tăng kinh phí cho hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Ø
Philips liên tục đưa ra những sản phẩm mới nhằm cải thiện hoạt
động kinh doanh, đồng thời khẳng định vị thế là tập đoàn công nghệ luôn đi đầu
trong phát triển những sản phẩm mới.
6.
Giai đoạn
1990 – 1995: Rộng lớn – táo bạo – nhanh chóng
Năm 1990 hội đồng quản trị bổ nhiệm Jan
Trimmer làm chủ tịch để đưa Philips có lợi nhuận trở lại.
Sáng kiến của Trimmer là rộng lớn hơn, táo bạo hơn và
nhanh chóng hơn.
Bằng cách áp
dụng triết lý “operation Centurion” – “sỹ quan chỉ huy hoạt động” Philips hy vọng sẽ làm cho công ty cạnh tranh
tốt hơn trên thị trường bằng cách nâng cao năng suất, kích thích ý thức giảm
chi phí, giảm thiểu quan liêu.
Năm 1991,
tên của công ty được đổi thành Philips NV
Cũng
vào tháng 7 năm 1991, công ty công bố kế hoạch giảm vốn và danh mục đầu tư tài
sản của mình.
Cuối
năm 1991, Trimmer tăng cường thực hiện kế hoạch tái cơ cấu đầy tham vọng của
mình bằng cách thuê cựu giám đốc của Hewlett-Packard Frank Carrubba làm phó chủ
tịch để chỉ huy mọi mắc xích trong chuỗi cung ứng, từ nghiên cứu đến thu mua và
sản xuất, "sửa chữa toàn bộ".
Philips tiến hành chương trình phục hồi chức
năng nội bộ của mình bằng những liên minh mới. Đồng thời vẫn tiến hành rút
vốn và thanh lý những công ty con kém hiệu quả.
Năm
1991 hợp tác với Nintendo để phát triển trò chơi CD dựa trên video.
Philips
cũng đã bán hầu hết các doanh nghiệp máy tính và cổ phần tại Whirlpool.
Năm
1992, công ty hợp nhất VCR và nhà sản xuất máy quay hoạt động tại Grundig, nhà
sản xuất thiết bị điện tử của Đức.
Philips
cũng đã hợp tác với Motorola để thiết lập một cơ sở để sản xuất mạch video cho
các máy nghe nhạc đa phương tiện CD mới.
Năm
1992, Philips đã bán đơn vị công ty điện tử Magnavox và rút vốn của mình khỏi
công ty điện tử Matsushita.
Philips tiếp tục miệt mài thực hiện chiến lược
tăng thị phần bằng cách phát triển sản phẩm mới và mua các công ty trực tiếp
bán các sản phẩm công nghệ cho người tiêu dùng.
Trong
năm 1992, Philips đã mua 25% cổ phần của Whittle Communications, công ty chuyên
sản xuất chương trình tin tức cho thanh thiếu niên Mỹ và cung cấp nhiều gói phần
mềm có thể được nâng cấp sử dụng hệ thống CD-tương tác của Philips.
Philips vẫn tiếp tục đổ tiền vào hoạt động
nghiên cứu và phát triển nhằm giữ lấy vị trí hàng đầu trong ngành công nghệ.
Mặc dù chiến lược này tỏ ra thành công trong nhiều
khía cạnh; nhưng Philips vẩn lỗ đến hơn 175 triệu USD chỉ trong năm1994.
Kết luận giai đoạn:
Ø
Nổ lực của Trimmer
đã giúp công ty tránh khỏi tình trạnh sắp phá sản và công ty đã khá thành công
trong các liên doanh mà công ty tham gia, tổng thể hoạt động được cải thiện
nhưng tổng quan tình hình tài chính vẫn chưa có được sự tăng trưởng lớn. Một
vài năm vẫn còn có những khoản lỗ không nhỏ. Đồng thời công ty vẫn phải tiến
hành bán bớt các công ty con và nhiều tài sản chỉ ra rằng việc cải tổ chưa thực
sự mang lại hiệu quả.
7.
Giai đoạn
1996 – 2000: Đổi mới
Năm 1996, Cor Boonstra trở thành chủ tịch công ty. Ông là người đầu
tiên ngồi vào vị trí này mà không có lịch sử gắn bó lâu dài với công ty.
Ông
chỉ mới vào công ty từ năm 1994 theo lời mời của Jan Trimmer, sau khi rời khỏi
vị trí chủ tịch của Sara Lee
Mặc dù Jan Trimmer là người đã cứu Philips khỏi
tình tranh thua lỗ kéo dài và sắp phá sản nhưng chính Cor Boonstra mới thực sự
là người đem lại sự thịnh vượng mới cho Philips.
Không như Jan Trimmer và những người tiền nhiệm,
Cor Boonstra không tiến hành thoái vồn khỏi các công ty con thua lỗ mà thay vào
đó tìm ra hướng đi mới cho các sản phẩm của công ty này. Đồng thời Cor Boonstra
cũng nhận thấy rằng Philips luôn bị ám ảnh bởi công nghệ và yêu cầu phải tạo ra
những sản phẩm mới nhất, tốt nhất mà không chú trọng vào hoạt động bán hàng và
xây dựng thương hiệu. Đây là lý do chính khiến Philips thua lỗ và hoạt động kém
hiệu quả trong thời gian dài.
Đồng thời để Philips thoát khỏi cái bóng của
công nghệ, Cor Boonstra đã chuyển trụ sở chính của công ty từ Eindhoven đến Amsterdam. Đối với ông thay vì đổ hàng triệu
USD để phát triển những sản phẩm mới không ngừng thì ta có thể nổ lực xúc tiến bán
các sản phẩm hiện có như vậy sẻ thu được hiệu quả hơn.
Để cải
thiện điều này Cor Boonstra đã thuê Gerard Dufour đến từ cơ quan quảng cáo Euro
RSCG Worldwide để đánh bóng thương hiệu của Philips trên toàn cầu. Và ông
đã có được kết quả khả quan khi doanh số bán hàng trong 9 tháng đầu năm 1997
tăng 9%, đạt 27 tỷ USD, và thu nhập ròng từ hoạt động đã tăng 133% so với năm
trước đạt 966 triệu USD.
Ồng còn tin tưởng khi cho rằng Philips có thể
cạnh tranh với các công ty Nhật Bản nếu trở thành công ty lớn thứ 3 trong ngành
với doanh số 36 tỷ USD mỗi năm.
Không những vậy ông còn tham vọng khi đầu tư 1
tỷ USD vào mảng sản xuất điện thoại di động nhằm cung cấp những chiệc điện thoại
rẻ hơn của hai hãng dẫn đầu lúc bấy giờ là Nokia và Motorola. Năm 1998 ông còn
công bố kế hoạch nhập vào thị trường điện thoại di động Nhật Bản thông qua một
liên doanh với Marantz, ngày 01/10 năm đó, ông đã ký một liên doanh 2,5 tỷ USD
với Lucent Technologies Inc. để tăng tốc công việc kinh doanh toàn cầu.
Tuy nhiên có lẻ Philips đã quá trễ khi thâm nhập
vào thị trường điện thoại di động.
Kết luận giai đoạn:
Ø
Cor Boonstra đã thành công khi chuyển một Philips chỉ biết
chạy theo công nghệ hàng đầu mà quên đi việc phát triển thương hiệu thành một
Philips có hiệu quả với một thương hiệu nổi tiếng cũng như dần trở lại vị thế của
một trong những công ty lớn nhất thế giới trong ngành thiết bị điện tử.
8.
Kết luận lịch
sữ:
Qua 120 năm hình thành và phát triển Philips
có những giá trị được truyền lại đến ngày nay:
-
Là công
ty có một đội ngũ các chuyên gia hàng đầu với những cơ sở hạ tầng tốt nhất để
nghiên cứu và phát triển đưa ra những sản phẩm mới.
-
Là công
ty tiên phong trong ngành thiết bị điện tử.
-
Có kinh
nghiệm lâu năm trong việc dự báo và đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng thiết bị điện.
-
Một
thương hiệu hàng đầu được định vị trong tâm trí khách hàng luôn là những sản phẩm
có chất lượng hàng đầu.
III.
Sứ mệnh và viễn cảnh:
Đến năm 2001, Cor Boonstra nghỉ hưu Gerard Kleisterlee trở thành chủ tịch công ty. Ông đã tuyên bố lại
viễn cảnh sứ mệnh công ty vào năm 2004. Đây mới là sứ mệnh công ty dùng để áp dụng
trong giai đoạn từ 2004 đến năm 2013.
1.
Viễn cảnh:
“At Philips, we strive to
make the world healthier and more sustainable through innovation. Our goal is
to improve the lives of 3 billion people a year by 2025. We will be the best
place to work for people who share our passion. Together we will deliver
superior value for our customers and shareholders.”
Dịch:
Ở Philips, chúng tôi nỗ lực
làm thế giới khỏe mạnh hơn và bền vững hơn bằng cải tiến. Mục tiêu của chúng
tôi là cải thiện đời sống cho 3 tỷ người mỗi năm vào 2025. Chúng tôi sẽ là nơi
làm việc lý tưởng nhất cho những người cùng có niềm đam mê với chúng tôi. Chúng
tôi cùng nhau mang lại giá trị vượt bậc cho khách hàng và cổ đông.
Slogan: Sense and simplicity
Dịch : Ý nghĩa và đơn
giản
a)
Tư tưởng cốt lõi:
Giá
trị cốt lõi:
“At Philips, we strive to
make the world healthier and more sustainable through innovation.”
“Ở Philips,
chúng tôi nỗ lực làm thế giới khỏe mạnh hơn và bền vững hơn bằng cải tiến.”
Giá trị cốt lõi của công ty đó là thực hiện những
cải tiến làm cho cuộc sống của con người trở nên tốt hơn.
Giá
trị con người:
“We will be the
best place to work for people who share our passion”
“Chúng tôi sẽ là nơi làm việc
lý tưởng nhất cho những người cùng có niềm đam mê với chúng tôi.”
Tập hợp những con người có
cùng niềm đam mê và lý tưởng.
Khách
hàng và cổ đông:
“Together we will deliver
superior value for our customers and shareholders.”
Chúng tôi cùng nhau mang lại
giá trị vượt bậc cho khách hàng và cổ đông.
Mang lại giá trị vượt bậc cho
khách hàng và cổ đông.
Mục
đích cốt lõi:
“At Philips, we strive to
make the world healthier and more sustainable through innovation.”
Ở Philips, chúng tôi nỗ lực
làm thế giới khỏe mạnh hơn và bền vững hơn bằng cải tiến.
Làm cho thế giới khỏe mạnh và bền vững hơn.
b)
Hình dung tương lai:
Mục tiêu thách thức:
“Our goal is to improve the lives of 3 billion people a year by 2025”
“Mục tiêu của chúng tôi là cải
thiện đời sống cho 3 tỷ người mỗi năm vào 2025.”
Cải thiện đời sống cho toàn
thế giới và đến năm 2025 Philips sẽ cải thiện được đời sống của 3 tỷ người.
2.
Sứ mệnh:
Mission
Improving people’s
lives through meaningful innovation.
Behaviors
·
Eager to win
·
Take ownership
·
Team up to excel
2016
formance Targets
·
Sales Growth Comparable CAGR(1) 2014 to 2016 4
– 6%
·
Group Reported(2) EBITA 11-12%
– Healthcare businesses 16-17%
– Consumer Lifestyle businesses 11-13%
– Lighting businesses 9-11%
– Healthcare businesses 16-17%
– Consumer Lifestyle businesses 11-13%
– Lighting businesses 9-11%
·
Group Return on Invested Capital(3) > 14%
Dịch:
Sứ mệnh:
Cải thiện đời sống con người bằng những cải tiến thiết thực.
Định hướng hành động
·
Quyết tâm giành chiến thắng
·
Nắm quyền sở hữu
·
Thiết lập nhóm vượt trội
Mục tiêu đến năm 2016
·
Tăng trưởng doanh thu 2014-2016 4-6%
·
Nhóm báo cáo EBITA 11-12%
- Chăm sóc sức khỏe 16-17%
- Thiết bị điện tử tiêu dùng 11-13%
- Thiết bị chiếu sáng sáng 9-11%
- Chăm sóc sức khỏe 16-17%
- Thiết bị điện tử tiêu dùng 11-13%
- Thiết bị chiếu sáng sáng 9-11%
·
Lợi nhuận trên vốn đầu tư hơn 14%
a)
Giá trị cam kết:
“Improving people’s
lives through meaningful innovation.”
Cải thiện đời sống con người bằng những cải tiến thiết thực.
Thực hiện
những cải tiến thiết thực nhất nhằm cải thiện đời sống con người.
b)
Giá trị
Behaviors
·
Eager to win
·
Take ownership
·
Team up to excel
Định hướng hành động
·
Quyết tâm giành chiến thắng
·
Nắm quyền sở hữu
·
Thiết lập nhóm vượt trội
c)
Mục tiêu:
2016
formance Targets
·
Sales Growth Comparable CAGR 2014 to 2016 4 –
6%
·
Group Reported EBITA 11-12%
– Healthcare businesses 16-17%
– Consumer Lifestyle businesses 11-13%
– Lighting businesses 9-11%
– Healthcare businesses 16-17%
– Consumer Lifestyle businesses 11-13%
– Lighting businesses 9-11%
·
Group Return on Invested Capital > 14%
Mục tiêu đến năm 2016
·
Tăng trưởng doanh thu 2014-2016 4-6%
·
Nhóm báo cáo EBITA 11-12%
- Chăm sóc sức khỏe 16-17%
- Thiết bị điện tử tiêu dùng 11-13%
- Thiết bị chiếu sáng sáng 9-11%
- Chăm sóc sức khỏe 16-17%
- Thiết bị điện tử tiêu dùng 11-13%
- Thiết bị chiếu sáng sáng 9-11%
·
Lợi nhuận trên vốn đầu tư hơn 14%
B.
Môi trường bên
ngoài:
Là một
tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới, Philips hiện đang tiến hành kinh doanh trên
3 lĩnh vực chính.
-
Thiết bị
chiếu sáng
-
Thiết bị
điện tử tiêu dùng
-
Thiết bị
y tế
Giới hạn về thời gian : Từ năm 2000 – 2013
Giới hạn về không gian : Không gian toàn cầu
Lĩnh vực kinh doanh : Thiết bị điện tử.
I.
Môi trường toàn cầu:
Vì đây là một ngành có sự phụ thuộc vào công
nghệ nên môi trường công nghệ sẻ có ảnh hưởng quyết định.
Tiếp theo là môi trường kinh tế ảnh hưởng trực
tiếp đến sức cầu của người tiêu dùng.
Môi trường chính trị: Trong giai đoạn này
chính trị thế giới có nhiều biến động nên đây là yếu tố cần phân tích.
Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên ngày
càng thay đổi nhanh và mạnh.
1.
Môi trường
công nghệ:
Từ năm 2007 trở lại đây, sau khi đạt đỉnh 450
USD/ kg vào cuối năm 2006, giá silicon– vật liệu chính của ngành sản xuất bán dẫn
– đã liên tục giảm.
Từ mốc giá 210 USD/kg vào năm 2007, giá
silicon nguyên liệu giảm còn khoảng 50 USD/kg vào năm 2011 và đến năm 2013 còn
khoảng 40USD/kg. Giá silicon giảm trong giai đoạn này, một phần là do công nghệ
sản xuất tốt hơn làm cho sản lượng sản xuất tăng cao, tác động của tính kinh tế
theo quy mô và sự phát triển của các nhà sản xuất lớn đến từ Trung Quốc.
Ở trong trạng thái tương tự, giá thế giới của
nguyên vật liệu thường dùng thứ 2 trong ngành sản xuất bán dẫn – Germanium –
cũng có xu hướng giảm trong giai đoạn 2008 đến nay.
Sau khi đạt đỉnh vào tháng 6/2008 với mức giá
1.500 USD/kg, giá của Germanium liên tục sụt giảm nhanh chóng, đến năm 2010 giảm
còn 900 USD/kg. Hiện nay, mặc dù có xu hướng tăng nhẹ nhưng giá của vật liệu
này vẫn xấp xỉ mức 900 USD/kg.
Ø
Xu hướng: Giá nguyên vật liệu chính cho sản xuất bán dẫn có xu hướng
giảm.
ü
Cơ hội: Chi phí đầu vào giảm.
Công nghệ nano xuất hiện trong những năm 1974.
Tuy vậy, cho đến năm 2000, công nghệ này mới thực sự bùng nổ. Trong giai đoạn từ
năm 2001 đến nay, các công ty sản xuất bán dẫn của Mỹ đã tiến hành đổi mới công
nghệ sản xuất theo hướng nano hóa để vượt qua khủng hoảng bong bóng dot-com.
Công nghệ nano nhanh chóng trở thành chủ đề của các cuộc tranh luận về cả tác động
tiềm năng của nó cũng như tính khả thi của các ứng dụng hình dung những người ủng
hộ công nghệ nano phân tử. Một vài hướng công nghệ dựa vào nền tảng công nghệ
Nano để phát triển như công nghệ bán dẫn 3-D FinFET (FET- Field-Effect Transistors:
bán dẫn hiệu ứng trường) , kéo dài định luật Moore với công nghệ bán dẫn sợi
nano (Nanowire) … Các nhà máy chế tạo thiết bị bằng công nghệ nano rất tốn kém,
tuy nhiên những thiết bị chế tạo bằng công nghệ Nano, với các đặc tính siêu việt
như nhỏ hơn, nhanh hơn, bền hơn, tích hợp được nhiều tính năng, đồng thời việc
chế tạo có thời gian ngắn hơn và công suất sản xuất cao hơn đã giúp các công ty
ứng dụng công nghệ nano có được những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, nhất là trong
ngành sản xuất bán dẫn.
Ø Xu hướng: Công nghệ sản xuất nano phát triển.
Ø Cơ hội: Năng lực sản xuất tăng với các sản
phẩm nhỏ hơn, nhanh hơn, rẻ hơn.
Tác động đến cầu:
NTT DoCoMo ở Nhật Bản đưa ra các dịch vụ
Internet di động đầu tiên, i-mode, vào năm 1999 và đây được coi là dấu mốc đầu
tiên cho sự ra đời của các dịch vụ Internet trên thiết bị cầm tay. Sau đó, truy
cập Internet bằng thiết bị cầm tay ngày càng được ứng dụng rộng rãi. Ước tính
cuối năm 2013, tỷ lệ truy cập internet từ thiết bị di động này đạt khoảng 22%
và đến cuối năm 2014 đạt 30%, tạo thành đà tăng liên tục của xu hướng này.
Đầu năm 2008, Eucalyptus đã trở thành mã nguồn
mở đầu tiên, AWS nền tảng API tương thích cho việc triển khai lưu trữ điện toán
đám mây, bắt đầu từ đó, điện toán đám mây được ứng dụng rộng rãi hơn. Các nguồn
điện toán khổng lồ như phần mềm, dịch vụ... sẽ nằm tại các máy chủ ảo (đám mây)
trên Internet thay vì trong máy tính gia đình và văn phòng (trên mặt đất) để mọi
người kết nối và sử dụng mỗi khi họ cần.
Từ năm 2010, mạng 4G nổi lên như một hiện tượng
được cho rằng sẽ thay đổi hệ thống truyền thông, mạng kết nối toàn thế giới, nền
tảng của khái niệm “Internet Of Things”, bằng việc phát triển các ứng dụng của
nó trong các ngành truyền dẫn không dây phi truyền thống như thương mại, y tế,
năng lượng và ô tô. Nhanh chóng bắt kịp xu hướng, các nhà cung cấp dịch vụ
không dây tại Mỹ bắt đầu đầu tư đáng kể để phát triển hệ thống mạng 4G từ các hệ
thống mạng hiện có. Tổng vốn đầu tư là khoảng 25 tỷ USD thực hiện trong tháng 7/2011
- tháng 6/2012 để nâng cấp mạng từ 3G lên 4G. Dẫn đầu triển khai tại Mỹ là
Verizon, ra mắt thành công mạng LTE của mình vào cuối năm 2010 và nhanh chóng mở
rộng đến khoảng 491 thị trường đến tháng 4/2013. Trong thị trường toàn cầu, Nhật
Bản (13%) và Hàn Quốc (8%) đang nhanh chóng bắt kịp trong tổng số thiết bị LTE.
Cuộc chạy đua đã và đang diễn ra này tác động không nhỏ đến các công ty sản xuất
bán dẫn – xu hướng sản xuất các con chip tích hợp khả năng truy cập mạng 4G
ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết.[3]
Ø Xu hướng: Công nghệ ứng dụng với các linh kiện
bán dẫn đổi mới rất nhanh chóng, đặc biệt là các công nghệ kết nối không dây và
điện thoại di động thế hệ mới.
v Cơ hội: Nhu cầu bán dẫn trong các
lĩnh vực kết nối mạng không dây và điện thoại di động tăng.
v Đe dọa:
-
Sự thay đổi liên tục của công nghệ làm cho R&D tốn nhiều chi phí và rủi
ro hơn.
-
Công nghệ sản xuất và sản phẩm nhanh chóng lỗi thời.
Theo nghiên cứu của CNN
Money và tạp chí Forbes năm 2012, các công ty dẫn đạo trong ngành điện tử, công
nghệ phần lớn có mức tăng trưởng trung bình khá cao trong giai đoạn 2006 –
2011.
2.
Môi trường
kinh tế:
Năm 2001, sau thời kỳ phát triển quá nhanh
chóng và thiếu bền vững của các công ty công nghệ cao (dotcom) với việc chỉ số
chứng khoán đạt mức đỉnh 5,048.62 điểm vào năm 2010, bong bóng dotcom bùng nổ
làm sụp đổ và suy yếu hàng loạt công ty tin học và những doanh nghiệp
liên quan đến lĩnh vực viễn thông.Sự biến mất của các công ty công nghệ cao
và sự sụp đổ nhu cầu cơ sở hạ tầng tạo ra một lượng dư hàng tồn kho rất lớn cho
nhà sản xuất bán dẫn sau khi sự bùng nổ của bong bóng dotcom, khi doanh số bán
hàng giảm 30% đồng nghĩa với việc các công ty sản xuất bán dẫn đánh mất hơn 50
tỷ USD doanh thu.[4]
Cuối năm 2007, đầu năm 2008, khủng hoảng
kinh tế tài chính lại nổ ra bắt đầu từ thị trường nhà đất và cho
vay bất động sản của Mỹ và lan rộng ra toàn thế giới.Cuộc khủng hoảng này là
nguyên nhân chính làm cho kinh tế Hoa Kỳ rơi vào suy thoái từ tháng 12/2007.
Đây cũnglà đợt suy thoái nghiêm trọng nhất ở Hoa Kỳ kể từ sau Chiến tranh thế
giới thứ II. Bình quân mỗi tháng từ tháng 1 tới tháng 9 năm 2008, có 84 nghìn
lượt người lao động Hoa Kỳ bị mất việc làm. Hàng loạt tổ chức tài chính trong
đó có những tổ chức tài chính khổng lồ và lâu đời bị phá sản đã đẩy kinh tế Hoa
Kỳ vào tình trạng hạn chế, thiếu tín dụng. Thất nghiệp gia tăng ảnh hưởng tiêu
cực đến thu nhập và qua đó tới tiêu dùng của các hộ gia đình lại làm cho các
doanh nghiệp khó bán được hàng hóa. Tiêu dùng giảm, hàng hóa ế thừa đã dẫn tới
mức giá chung của nền kinh tế giảm liên tục, đẩy kinh tế Hoa Kỳ tới nguy cơ có
thể bị giảm phát.Cuộc khủng hoảng còn làm cho dollar Mỹ lên giá. Điều này làm
cho xuất khẩu của Hoa Kỳ bị thiệt hại.[5]
Giữa năm 2010, sau thời kỳ khủng hoảng, nền
kinh tế Mỹ đang lấy lại đà tăng trưởng. Cụ thể, tỷ lệ thất nghiệp ở Mỹ gần đây
đã giảm từ 10% cuối năm 2009, xuống còn 7,2% vào quý III/2013; thị trường bất động
sản phục hồi và ổn định…[6]
Ø
Xu hướng: Nền kinh tế thế giới bất ổn
v Đe dọa:
-
Nguy cơ
dư thừa cung khi nhu cầu thiết bị điện tử giảm.
-
Nguy cơ
rơi vào vòng xoáy sụp đổ khi doanh thu không bù đắp được chi phí R&D làm bỏ
lỡ chu kỳ sản phẩm.
-
Cạnh
tranh giữa các công ty khốc liệt hơn.
3.
Môi trường
chính trị:
Sự nổi lên của các nước mới nổi BRIC
BRIC là một tổ chức chính trị, quốc tế
hàng đầu của các nền kinh tế mới nổi . Đây là những nước có dân số lớn,
diện tích rộng, tiềm lực quân sự hùng mạnh. Về mặt kinh tế, đây là
các nền kinh tế đang nổi lên có tiềm lực kinh tế hùng hậu, đang cải cách mạnh
mẽ và đều có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao. Cả bốn nước trên đều là
những siêu cường tiềm năng. Thuật ngữ "BRIC" được cho là do Goldman
Sachs đưa ra ban đầu để chỉ 4 nước Brasil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc. Sự
lớn mạnh của những quốc gia này trong nền kinh tế toàn cầu đã và
vẫn đang được tin tưởng là sẽ có tiềm năng định hình lại kinh tế
thế giới và bối cảnh chính trị của thế kỉ 21. Ở đây chỉ xét 2 siêu
cường ảnh hưởng mạnh nhất đến chính trị quân sự của Thế Giới đó
là Trung Quốc và Nga.
Sự nổi lên và bành trướng của Trung Quốc
Trung Quốc dần dần trở thành một trong những
cường quốc lớn trên thế giới.Với sức mạnh của tiềm lực kinh tế, tư tưởng bành trướng
của Trung Quốc đã và đang trỗi dậy mạnh mẽ.
Sự
phục hồi và phát triển nhanh chóng của Nga sau khi Liên Xô sụp đỗ.
Sự kiện Ông Pu-tin làm Tổng thống Nga
Tháng 3/2000, Vla-đi-mia Putin, một cựu nhân
viên KGB, được bầu làm Tổng thống Nga. Sự kiện đánh dấu một bước ngoặt trọng đại
của nước Nga. Tổng thống Putin đã giúp
nước Nga từ một đống đổ nát sau khi Liên Xô sụp đổ, trở lại vị thế của một cường
quốc có ảnh hưởng tại nhiều khu vực trên thế giới về cả kinh tế lẫn chính trị.
Khi Putin lên nắm quyền đã vực dậy nền
kinh tế nước Nga, bằng những cải cách về kinh tế đã khiến cho GDP Nga
tăng mạnh, giúp Nga ổn định và phát triển.
Trong giai đoạn này, Nga vươn lên trở
thành một trong những nước cung cấp dầu mỏ và khí đốt lớn nhất thế
giới.
Từ 2000 đến 2013 được đặc trưng bởi cải
cách kinh tế tiến bộ, ấn tượng nhất phải kể đến đó là cải cách
thuế triệt để toàn diện, xóa bỏ chế độ quan liêu, thúc đẩy ngoại
giao, tư nhân hóa trên nhiều lĩnh vực.
Ø Xu
hướng
Vị thế ngày càng lớn của BRIC nhất là
Trung Quốc và Nga mở ra một thị trường mới cho nền kinh tế toàn cầu với sự
tăng trưởng mạnh mẻ cả cung và cầu; đồng thời cũng làm dấy lên những mối lo ngại
làm bất ổn tình hình chính trị trên toàn thế giới đặc biệt làm ảnh hưởng đến vị
thế của các nước phát triển. Nhóm quốc gia này, trong tương lai có thể trở
thành một khối liên minh vững chắc.
v Cơ hội:
-
Tạo ra
thị trường mới.
-
Trung Quốc
và Nga nổi lên trở thành một thị trường lơn nhất với nguồn cung và nhu cầu tăng
mạnh. Đồng thời mở ra hàng loạt các cơ hội đầu tư với mức lợi nhuận hấp dẫn;
đây cũng là một thị trường lớn với các nhu cầu đa dạng về các sản phẩm bảo hiểm.
-
Đây là
điểm đến cho các nhà đầu tư, nhất là các công ty của Mỹ.
-
Tăng
cường hợp tác đầu tư.
v Đe dọa:
-
Tạo ra
nhiều đối thủ mới với tiềm lực mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực của
kinh tế thế giới làm cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
4.
Môi trường
tự nhiên:
Sự biến đổi khí hâu – trái đất nóng lên.
Hiện nay tình trạng nóng dần lên của Trái Đất
ngày càng nghiêm trọng nó đang trở thành nỗi lo lắng trăn trở của nhiều người.
Khí thải của các nhà máy công nghiệp, phương tiện giao thông và nhiều nguồn
khác từ cuộc sống của con người đã “nung nóng” Trái Đất khiến tình trạng hiệu ứng
nhà kính trở nên ngày càng nghiêm trọng.
Nhiệt độ trung bình trên toàn cầu gần bề mặt
Trái Đất tăng 0,18°C ±0,74 °C trong khoảng thời gian 1906-2005. Chính sự nóng
lên toàn cầu ngày càng gây ra nhiều cơn bão nhiệt đới có cường độ và sức tàn
phá mạnh hơn cũng như khó dự báo hơn trước và từ đó cho thấy tác động của sự
nóng lên toàn cầu là gây ra những dạng thời tiết cực đoan như lốc, bão nhiệt đới…
Có thể thấy rằng tốc độ nóng dần lên của Trái
Đất đang ngày càng tăng và biểu hiện rõ nhất về sự nóng lên của Trái Đất là nhiệt
độ tăng khiến băng ở Bắc Cực tan chảy, nước biển xâm nhập ngày càng sâu vào đất
liền, một loạt các hiện tượng thời tiết bất thường xảy ra. Khí hậu biến đổi thất
thường đang có những tác động xấu tới đời sống và hoạt động của con người nó
không chỉ đơn thuần là những lời cảnh báo mà còn là hiểm họa hằng ngày nhìn thấy
tận mắt.
Ø
Xu hướng:
Tình trạng nóng dần lên của trái đất, sự biến
đổi khí hậu sẽ diễn ra ngày càng nghiêm
trọng, phức tạp và khó dự báo. Làm cho việc sản xuất gặp nhiều rủi ro đồng thời
làm cho người tiêu dùng ngày càng qua tâm tới các thiết bị tiết kiệm năng lượng
và thân thiện với môi trường.
v
Tạo
ra khuynh hướng tiêu dùng sản phẩm mới: Thay đổi phương thức cạnh tranh trong ngành
5.
Kết luận
môi trường bên ngoài:
II.
Phân tích
ngành và cạnh tranh:
1.
Định nghĩa
ngành:
2.
Mô tả
ngành:
3.
Tính hấp dẫn
của ngành:
a.
Đe dọa
từ đối thủ tiềm tàng.
Tính
kinh tế theo quy mô.
Một trong những trở ngại lớn nhất đối với các
đối thủ tiềm tàng muốn chen chân vào lĩnh vực điện tử chính là quy mô không đủ
lớn để tạo ra những lợi thế về chi phí. Bởi thị trường rộng lớn cùng quy mô lỡn
sẽ tạo ra giá thành đơn vị thấp. Các đối thủ tiềm tàng dường như rất khó để có
thể lấy được một lượng lớn khách hàng của Philips nếu họ là những người vừa bước
chân vào ngành chưa có những nền tảng vững chãi trước đó thì tính kinh tế theo
quy mô thực sự là một trở ngại lớn. Do ngành điện tử mà Philips đang theo đuổi
đã hình thành được hơn 40 năm khiến họ có những dây chuyền sản phẩm vô cùng hiện
đại, chi phí được cực tiểu hóa ở mức tối đa. Tại Hà Làn, Philips là một tập
đoàn lớn đặc biệt trong ngành hàng điện tử tiêu dùng chiếm không dưới 30% tổng
thị phần và phần còn lại thuộc về các công ty điện tử khác.
ð
Rào cản
nhập cuộc do tính kinh tế theo quy mô khá cao.
Đa dạng
sản phẩm.
Ngành điện tử của Philips là một ngành có rất
nhiều sản phẩm, nhiều chủng loại v.v… Chính vì thế việc cạnh tranh và dành được
vị thế trên nhiều sản phẩm là điều hoàn toàn không thể… bởi một đối thủ mới gia
nhập vào thị trường không thể có đủ tiềm lực để cho ra hàng hoạt sản phẩm xuất
sắc đủ sức cạnh tranh với Philips ở mọi lĩnh vực. Ngoài ra các đối thủ tiềm
tàng có thể gia nhập bằng cách mua lại, hay sát nhập những đối thủ cạnh tranh sẵn
có trong thị trường Hà Lan.
ð
Rào cản
nhập cuộc do sự đa dạng sản phẩm khá cao.
Nguồn
vốn.
Hiện tại tổng số tài sản của Philips vào năm
2013 là 29 Tỷ USD. Và số vốn dùng để đầu tư máy móc, dây chuyền, cơ sở hạ tầng
để sản phẩm các mặt hàng điện tử lên đến con số tỷ USD thực sự là một thử thách
không nhỏ đối với bất kì những đối thủ tiềm tàng muốn gia nhập vào thị trường
điện tử của Philips. Đây thực sự cũng là một trở ngại vô cùng lớn cho bất kì
nhà đối thủ tiềm tàng nào muốn nhảy vào tranh đoạt thị phần.
ð
Rào cản
nhập cuộc do nhu cầu về vốn khá cao.
Chi
phí chuyển đổi.
Các sản phẩm điện tử là các sản phẩm có mức
giá không cao và tần suất sử dụng một sản phẩm khá là thấp. Có thể mất một khoảng
thời gian khá dài mới sử dụng lại. Đồng thời những lợi ích mà một nhà sản xuất
mạng lại đến từ dịch vụ hậu mãi hay mua lại lần 2 là không lớn. Dù các khách
hàng vẫn có suy nghĩ là phải trung thành với một nhãn hiệu bởi đó là một sản phẩm
chất lượng. Tuy nhiên, nếu như đối thủ tiềm tàng tính toán kĩ lượng các yếu tố
tạo nên động cơ mua của khách hàng sẽ có cơ hội để thuyết phục khách hàng chuyển
sang sử dụng sản phẩm của một hàng khách. Bởi chi phí chuyển đổi giữa việc chọn
sản phẩm 1 trong các hàng là không lớn và có thể xem gần như bằng 0. Không mất
quá nhiều công sức để họ chuyển từ một nhà sản xuất này sang một nhà sản xuất
khác.
ð
Rào cản
nhập cuộc do chi phí biển đối thấp.
Chính
sách của chính phủ.
Tại Hà Lan, việc mở một doanh nghiệp mới không
mất quá nhiều thủ tục và khó khăn chỉ cần đăng kí một ID, cung cấp các giấy tờ
liên quan đển người chủ là đã có thể hợp pháp mở một doanh nghiệp mới. Thế
nhưng việc kinh doanh, sản xuất ổn định lại vấp phải những quy định cực kì chặt
chẽ đến từ chính phủ như các tiêu chuẩn về chất lượng, bảo hộ lao động, v.v… Thế
nhưng nếu đối thủ tiềm tàng là một doanh nghiệp đã có sẵn các kinh nghiệm đối với
ngành kinh doanh tương tự sẽ không mất quá nhiều khó khăn để có thể vượt qua được
nhưng rào cản đến từ các chính xác, các tiêu chuẩn được quy định bởi chính phủ
và cả các nhóm Quốc Gia EU nữa.
ð
Rào cản
nhập cuộc do chính sách của chính phủ là thấp.
b.
Quyền
lực đàm phán của nhà cung cấp.
Mức
độ tập trung của hệ thông cung cấp.
Mức độ tập trung của hệ thông cung cấp không
cao. Khi Philips và các công ty trong ngành hàng điện tử có rất nhiều mặt hàng
dẫn đến số lượng linh kiện và các sản phẩm phụ trợ đi kèm rất đa dạng. Chính vì
thế số lượng nhà cung cấp linh kiện và các dịch vụ liên quan cho ngành này khá
lớn và họ tỏ ra khá nhỏ bé trước các tập đoàn sản xuất ngành điện tử.
ð
Mức độ tập
trung của các nhà cung cấp không cao.
Chi
phí chuyển đổi nhà cung cấp.
Một nhà cung cấp, cung cấp linh kiện điện tử
cho các tập đoàn điện tử lớn thường có hợp đồng từ 1 đến vài năm nhưng thời
gian thường không quá dài và phải thay đổi hơp đồng liên tục. Và khi thay đổi hợp
đồng liên tục họ thường bị ép giá và kí vào các bản hợp đồng có mức giá thấp
hơn. Đồng thời các tập đoàn điện tử lớn thường có vô số các nhà cung cấp vây
quanh đưa ra những lời chào mời hấp dẫn. Bởi vậy sau khi kết thúc hợp đồng với
nhà cung cấp cũ họ hoàn toàn có khả năng chuyển đổi các nhà cung cấp một cách dễ
dàng mà không phải chịu bất kì ràng buộc nào.
ð
Rào cản
chuyển đổi nhà cung cấp thấp.
Nguy
cơ gia nhập theo chiều dọc.
Hiện tại các sản phẩm điện tử tại công ty
Philips đặc biệt thuộc trong nhóm các sản phẩm đòi hỏi nhiều công nghê không
qua cao như máy giặt, tủ lạnh, tivi v.v… thường được gia công, lắp rắp, hoàn
thiện bởi các nhà cung cấp bên ngoài với một tỉ lệ khá lớn. Và đây cũng là mẫu
số chung của các tập đoàn điện tử lớn. Ngoài ra còn có một số nhóm các sản phẩm
khác được được sản xuất ở phía ngoài lãnh thổ. Các công ty này có kinh nghiệm sản
xuất, có mức chi phí thấp khi sản xuất ra sản phẩm và các hệ thống phân phôi
đang ngày càng hiện đại và rộng khắp tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho các
OEM trở thành những nhà sản xuất chính cho chính sản phẩm mà họ được đặt từ những
nhà sản xuất lớn hơn. Bằng chứng là những công ty Asus, HTC, Acer được ra đời từ
việc gia công và cung cấp các sản phẩm cho những nhà sản xuất như Dell, iPhone
v.v…
ð
Nguy cao
gia nhập theo chiều dọc khá cao.
c.
Quyền
lực của khách hàng.
Trong lĩnh vực hàng điện tử có rất nhiều đối
thủ cạnh tranh, và sự khác biệt giữa các nhà sản xuất không lớn đồng thời việc
cân nhắc sử dụng liên tục một sản phẩm của riêng một hãng không còn thịnh hành
như trước. Bởi khả năng marketing và quảng bá sản phẩm ngày một mạnh hơn. Đồng
thời khách hàng không phải mất bất kì những chi phí nào cho việc chuyển đổi. Và
các nhà sản xuất cũng không hề có những chính sách quá khác biệt cho những
khách hàng lâu năm. Yếu tố duy nhất mà họ có thể giữ khách hàng lại chính là chất
lượng sản phẩm và uy tín của thương hiệu.
ð
Quyền lực
đàm phán cao của khách hàng.
d.
Sản phẩm thay thế.
Có quá ít các sản phẩm thay thế cho các mặt
hàng điện tử đến từ các ngành công nghiệp khác. Hiện tại không có vật phẩm nào
có thể thay thế được chức năng xem truyền hình của tivi, chưa xuất hiện một sản
phẩm nào có thể thay thế được việc liên lạc tức thời như điện thoại, chưa có sản
phẩm nào có thể thay thế hệ thống ánh sáng sân khấu ngoại trừ thực hiện vào buổi
sáng và các sản phẩm online. Chúng ta có thể nhìn thấy sự hiện hữu thông dụng của
các sản phẩm điện tử trong cuộc sống thường ngày của chúng ta nó thường cải tiến
chức năng chứ chưa có loại hình nào khác có thể đáp ứng tốt các nhu cầu này cho
khách hàng.
ð
Ảnh hưởng
đến từ các sản phẩm thay thế khá thấp.
e. Đối
thủ cạnh tranh.
Rào
cản rút lui.
Hiện tại các tập đoàn điện tử lớn thường đầu
tư cơ sở hạ tầng với số vốn khổng lồ phục vụ sản xuất. Các tài sản cố định này
có đặc tính chuyên biệt riêng khiến việc rút lui và thanh lí rất khó khăn. Ngoại
trừ trường hợp bán lại cho một công ty khác.
Hơn nữa, những tập đoàn điện tử lớn thường xuất
hiện từ rất lâu đời và nó in hẳn vào trong tâm trí của mỗi người về những loại
sản phẩm mà họ đại diện. Chính vì thế việc rút lui của họ đồng nghĩa với việc tập
đoàn không kinh doanh nữa mà có thể âm thầm chuyển chân vào lĩnh vực kinh doanh
khác với các tên hoàn toàn khác.
ð
Rào cản
rút lui khá cao.
Mức
độ tập trung của ngành.
Ngành hàng điện tử là một ngành có mức độ tập
trung cao tại Hà Làn với khoảng 3 đến 4 thương hiệu lớn như: Philips, Epyon,
Daisy System Holland … Với tập đoàn Philips chiếm đến hơn 40% thị phần còn lại
dành cho các tập đoàn nội địa. Đồng thời, Philips là công ty có khả năng định
hướng thị trường, đưa ra các quyết định
chi phối khá cao.
ð
Mức độ tập
trung cao.
Chu
kì sản phẩm.
Sản phẩm điện tử là một trong những sản phẩm
có chu kì xoay vòng nhanh nhất. Những sản phẩm hiện đại như máy tính, điện thoại
di động thường chỉ có chu kì 1 năm, những sản phẩm khác như tivi, máy lạnh thì
có chu kì lâu hơn một chút nhưng nhìn chung là ngắn. Chính vì thế đòi hỏi các
công ty không ngừng cạnh tranh và đưa ra các sản phẩm mới với những cải tiến
cùng thiết kế khác biệt một cách liên tục. Điều này tạo ra sự cạnh tranh vô
cùng khốc liệt khi một nhãn hàng làm mưa làm gió trong một năm thì năm sau có
thể trở thành một phế phẩm và bị sự bỏ mặc không thương tiếc của người tiêu
dùng.
ð
Chu kì ngắn,
áp lực cạnh tranh vô cùng lớn.
Kết luận sự
đe dọa của 5 lực lượng cạnh tranh: Tổng kết lại 5 lực lượng đe dọa của ngành điện
tử ở mức cao. Đặc biệt là đến từ sự cạnh tranh trực tiếp của ngành. Trước sự
thay đổi không ngừng của khoa học công nghệ buộc các hãng phải luôn đưa ra sự cải
tiến không ngừng nghỉ để đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Dù
có tổng quy mô nhu cầu về các sản phẩm điện tử rất lớn nhưng hiện tại ngành
đang ở trong giai đoạn bão hòa dẫn đến mức hấp dẫn của ngành không cao.
[1]“Semiconductor
Materials: Record Volumes, Record Revenues”, Semi,
http://www.semi.org/en/P044327 (truy cập 6/4/2014)
[2]Terence Bell ,
“Germanium Supply & Market Outlook 2010”, Strategic Metal, http://www.strategic-metal.com/index.php/news/content/Germanium_Supply_and_Market_Outlook_2010
(Truy cập 6/4/2014)
[3]Scott Wilson,“Exploring pathways to growth in the mobile semiconductor industry”, http://dupress.com/articles/rising-tide-exploring-pathways-to-growth-in-the-mobile-semiconductor-industry/
(Truy cập 7/4/2014)
[4]Chris Nuttall,
“Semiconductor sales growth expected in 2010”, Ft.com, http://www.ft.com/cms/s/2/aaa8ae00-0f63-11df-a450-00144feabdc0.html
(Truy cập 6/4/2014)
[5][5]“Khủng hoảng tài chính Hoa
Kỳ 2007-2009”, Wikipedia, http://vi.wikipedia.org/wiki/Khung_hoang_tai_chinh_Hoa_Ky_2007-2009
(Truy cập 6/4/2010)
[6] Khương Duy, “Kinh tế thế giới hậu khủng hoảng và những tác động đến Việt
Nam”, Tạp chí tài chính số 12 – 2013, 13/01/2014,
www.tapchitaichinh.vn.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét